2浩伦农资连锁就这样横空出世了。“回顾这几年我们走过的路，一句话，就是打造平台。”吴少宁侃侃而谈。“因为市场上的经销商已经够多了，市场上资源也已经非常充分了，我们该怎么进入？如果我们像传统的经销商那样挤进去，抢占一块，那就是一种竞争，一种到最后可能会是两败俱伤的竞争，所以，我们要走的路就是通过连锁这种方式将现有的资源整合起来，使其能够得到有效配置，将分散的流通渠道整合起来，使其得到最有效的利用。因此我们必须要推出一个经销商需要的平台。他们需要什么呢？需要资金，需要上游优势产品，需要管理，需要市场的专业技术服务。这些都由我们集团来进行投入，然后让基层经销商去共享这个平台，这样就可以实现优势互补，同时也克服了自由竞争的种种弊端。”
　　打造平台所需要的庞大资金如何解决呢？这位香港大学毕业的工商管理硕士用其特有经济眼光选择了———上市。早在1999年11月，浩伦集团凭借成功的产品经营在香港创业板第一家上市，开创了中国农业企业国际资本运作的先河。而吴少宁本人也成为当时上市公司董事局最年轻的主席。成功的国际资本运作为浩伦农科提供了强大的资金背景。而两年后的2002年初，浩伦农科又成功地率先转入香港联交所主板。这个飞跃为企业带来了资本实力和企业声誉上的双重提升，为浩伦农科进入连锁建设的顺畅时期打下了坚实的基础。
　　美好的规划有了，资金也有了，怎样得到经销商的理解，自觉自愿地进入这个平台？的确，这其中也有一个艰难的过程。“现在想起来，当时还真难。”吴少宁脸上依然带着笑意：“当时我们作为一家尚无权威产品、缺少行业背景的新来者，通常我们主动与本省地县一级的农资公司谈连锁合作，别人不予理会。然而，我们还是迎难而上，让大家真正理解整合带来的好处，从而将这个体系按照我们预想的目标一步步地推进。到2001年底，浩伦科技在福建省内建起了40多家农资加盟连锁经销单位。但是当时加盟的连锁经销单位规模都不大，年销售额从几十万元到一百多万元不等。因此当年浩伦农资产品的总经销额也就是千万元的概念。”
　　“当时我觉得这样不行，步伐太慢。应该让浩伦打造一个全国性的农资平台，让全国优秀的农资流通企业进入这个大循环，实现农资流通体系的彻底改变！”在与吴少宁交谈的过程中，常常能感到他思想的深邃和目光的远大，也许正是这一点，决定了浩伦在如此短的时间内达到了别人无法达到的境界。
　　从2002年开始，浩伦跨出福建省，相继在江西、湖南、江苏、山西、湖北、海南等省成立全资、控股企业，并逐步摸索总结出一整套管理经验和商业模式，赢得了合作者的广泛认同。
　　今年1月，浩伦农科与湖南省农资公司正式合作，成立湖南湘农农资贸易公司。专业从事化肥商品的生产、经营、销售、物流，是湖南省农业生产资料流通领域的龙头企业。该新公司的成立与运作将对湖南乃至中南地区的化肥经营格局产生重大影响。
　　今年4月份，浩伦携手胶东半岛最大的高浓度复合肥销售商山东兴鲁成立山东浩伦兴鲁农资连锁有限公司。浩伦兴鲁先后与中阿化肥有限公司、宁夏化工厂、天野集团、辽宁西洋特化肥厂等十几个大型化工企业建立了总经销、总代理业务。销售网络已辐射到山东省内外的40多个县市区，年销售复合肥为30多万吨。
　　浩伦的合作联盟工程仍在继续。放眼全国，给了浩伦更多的机会，也让浩伦找到了更多优秀的合作者。特别是今年，像湖南湘农和潍坊兴鲁等一批大型农资流通企业的加盟，让浩伦的农资网络实现了由点到面的飞跃。
　　到目前为止，浩伦已从农资行业中的一个新兵成长壮大为拥有湖北荆门浩伦磷化有限公司等7家生产型企业、湖南湘农农资贸易有限公司等20家农资经销企业、海南浩伦农业科技有限公司等5家技术服务型企业的大型农资连锁集团，至去年底，农资产品的总销售额达到12亿元。业内专家谈及浩伦农科这种既稳健又快速的发展模式，一再首肯，浩伦农科绝对是中国农资连锁经营史中的一个成功案例。
　　面对这么多的加盟企业，浩伦是如何实现其管理的呢？吴少宁说：“我的办法就是‘积极的业务政策，保守的财务管理’。”
　　为做到这一点，吴少宁先生在中国农资领域内率先采用供应链管理系统和集团现金管理系统。该系统从降低物流成本、提高资金使用效率、方便信用管理以及加强对子公司风险控制等方面入手，对流程进行有效管理。资金调拨、资金查询等业务保证了及时、准确掌握母子公司之间资金使用情况，并可以自由地在不同分支机构之间调剂余缺，实现了物流、现金流及财务管理信息一体化。