翻开自1998年以来的中国农资营销版图，我们不难发现，中国的农资营销走过和将要走过的三个时段，那就是自由竞争时期、兼并联合时期和与狼共舞时期。在每一个时段的交替过程中，我们也清晰地看到中国农资营销前进的进程。所以，当我们今天站在一个逐渐成型的农资营销架构面前，我们不得不提到一个人，那就是福建浩伦农科集团总裁吴少宁先生。这位刚入不惑之年的农资少帅，以一个经济学家的战略眼光，挥舞资本之椽，大力参与整合农资流通领域，以资源优化配置为原则，在不到三年的时间里，建立了以“浩伦农科”为品牌、辐射中国30%农资市场的分销渠道与网络，从而让中国的农资营销版图重新改写。
　　1对于中国的农资营销，1998年是一个转折点。国务院下发39号文件，进一步推进流通体制改革，打破了多年以来以供销社专营的农资流通渠道，建立起以农业三站、供销社和生产厂家三足鼎立的流通主体。在此次改革过程中，农资生产企业和流通企业主要以价格手段、灵活经营、专业服务参与市场竞争，催生了一群市场弄潮者，使中国农资流通向市场化迈出了重要的一步。
　　在中国农资营销市场“万类霜天竞自由”的时候，吴少宁刚从香港回来不久，正在家乡福建创办他的第一家工厂，生产生物调节剂。吴少宁说：“选择这个产品，其实很偶然。那是1996年，在一次回大陆期间，遇到了我的母校———厦门大学的一位教授，当时他跟我谈起了一个产品，就是农业上用的一种植物生长调节剂。听教授介绍，觉得神奇得不得了，简单的一小包产品，稀释之后喷洒在农作物上面，就能增加产量、改善品质、增强作物抵抗病虫害和不良环境的影响，从而达到增产增收。当时心里很激动，觉得这应该是自己一生的事业。”于是吴少宁断然辞去在香港已经干得有声有色的事业，在中国农村这片广阔的土地上寻找自己的“根”。
　　然而，让吴少宁认为神奇得不得了的、同时又经过多年改进完善的农资新产品，却在最初的推广中备受市场的冷落，根本就没有出现预想中农民争相购买、交口称赞的场景。回忆当时的情景，吴少宁说：“我们在产品经营刚开始的时候，确实遇到很多困难。这个产品很好，但真正进入市场还是有很多的困难。首先这个产品面对的用户是农民，农民最相信的是实际效果，你这个产品是好还是不好，最后能不能提高产量、改善品质，这要到收成以后才知道。
　　但影响收成的原因很多，农民未必认为这是你产品给他带来的。在这个过程里，我们就应该紧紧抓住市场上用户的直接需求，在产品使用之后，它能立竿见影地解决使用者遇到的生产难题，这样才能使我们的产品更快被市场接受。”
　　于是吴少宁想到与我国调节剂权威———中国农业大学作物化控研究中心合作，有的放矢地研发农民需要的产品，从而获得了产品经营的成功。
　　然而也正是在产品经销的过程中，中国农资市场这种“万类霜天竞自由”的环境让他对这块市场有了更加清晰的认识：从企业的生存和发展考虑，无序竞争带来的种种困扰和不良影响让他产生责任去改变这一现状的同时，也给了他无限的机会。
　　吴少宁罗列了无序竞争下的农资市场的三大问题：首先是资源的大量浪费，厂家业务员漫山遍野地找客户、开推介会；经销商赶集似的参加大大小小的农资庙会；赊账、退货、年终讨价还价等等造成资源分散和效率的低下。
　　其次是恶性竞争。农资销售渠道混乱，生产经营无序。“两把铁锹一口锅就可以搞生产，一只背篓两条腿就可以搞经营。”很多企业为了争取到更多的顾客，不惜杀价串货，假冒伪劣农资产品泛滥。
　　第三个问题是监管混乱。中国以前实行的是由供销社农资经营企业、生产厂家、农业“三站”三个渠道从事批发经营的流通格局，当它向市场经济逐步演变时，以前管辖它的各个部门仍和它保持着千丝万缕的联系，并极力通过各种方式来扩大自己的领域，造成了农资市场监管的混乱。
　　这些问题说明了中国的农资流通体系迫切需要改变。当时吴少宁想，一个真正好的农资流通体系应该是这样的：能满足消费者的需要，为他们提供质优价廉的产品、良好的技术和售后服务；能满足经销商的需要，让他们有序经营；能满足生产企业的需要，为他们提供一个稳定、畅通的渠道。这样的流通体系需要龙头企业来引领建设。只有这样的农资流通体系，才能主宰市场沉浮。基于这种设想，吴少宁开始引导浩伦转型。也正是因为浩伦这条领头鱼出现了，于是中国农资营销舞台唱起了“兼并联合”的大戏。中国农资营销版图开始了轰轰烈烈的改写历程。