编者按

农用化学品销售，表面看似乎是从工厂到中间商到进口商，再到分销零售商，最后到终端的线性构架。但是，如果简单认为以价格优势切断某个链条，就可以顺利进入目标市场就错了。仔细分析一个成熟的农化市场会发现，这个线性链条只是整个农化市场构架的一部分，这个市场的构架其实是立体状态，且相互交错。因此，单凭价格低廉无法影响到市场结构的稳定性。这也能解释为何有的企业一味以报低价策略，却发现实际开发市场效果甚微。

澳洲市场是一个相对成熟且高度透明的发达国家市场，准入门槛较其他发达国家低，也正因为此，竞争更加充分与激烈，从供应链到商业模式，似乎每天都在发生着变化，但整个市场的构架却相当稳定，且在未来一段时间内还会持续稳定下去。总体来看，大小不同的企业在当地的市场运营，就要像在一片森林的植被群落体系中生长一样，要遵守这里的“生态法则”。

首先，市场似以跨国公司为首的群落。

好比森林中的参天大树，拥有最充足的资源，他们掌握着全球核心技术，市场信息发达，资金实力雄厚。他们几乎控制着整个农化市场80%的份额。

对于终端，他们利用技术与资金的优势，深入田间地头进行新产品推广，帮助农民解决使用问题，灌输品牌理念，赞助与参与当地的社会公益工程，使终端用户对他们形成信任感与依赖性。

对于分销渠道，他们牢牢控制着本地大多数分销商。他们运用资金实力，支持分销商任何性质的促销活动与会议，分销商的额外运营成本都可以转嫁到跨国公司身上。此外，跨国公司运用立体的销售模式，例如免费给分销商发放库存，按实际销售数量结算货款，在季节结束时将剩余货物撤回，同时按金额补足下个季节的库存。至于价格，大公司也许诺，大众产品价格只会比普通GENERIC品牌略微高几个点。对于大多数分销商与渠道商来说，这些承诺是利好。用分销商的话说：“现在开店连运作资金都不需要了，跨国公司全帮我垫了。”这种借鸡下蛋的好事，吸引着更多分销商加盟。

大公司的利润来自于专利产品与新产

品，不赚钱的产品平价甚至略亏来销售，专利产品的利润来补足损失，这样的模式让很多GENERI C品牌供应商无从应对。实力强大的分销商有了富余资金，又可参与农产品收购。这种趋势大大简化了农民的工作，只需按要求种地即可，其余事情不论是农资供应还是农产品回购，都由分销商搞定。同时，更多的农民与分销商的关系也被牢牢绑在一起。跨国公司通过控制分销商的模式，也间接控制了终端用户。

其次，GENERIC供应商好比森林群落中的灌木层。

他们拥有一定的资金实力，有丰富的本地市场经验，更重要的是，他们很多人过去曾经是跨国公司的员工，了解跨国公司的游戏；很多过去曾经是农民出身，熟悉农民的需求，并且很容易再次融入到终端的圈子里，建立良好的信任机制；他们熟知当地的文化与社会的变迁，能敏锐地嗅到市场的趋势与走向，运用自身的优势寻找市场的空隙，找到自己的空间。

他们为了缩短供应链环节，直接向中国工厂采购节约成本；或者直接面向终端，利用价格与服务获得农民认同；丰富了市场产品，打出了一片天空。他们在被跨国公司排挤的同时，在相对较新的GENERIC产品上做文章，实现利润增长；利用自身优势代理一些跨国公司的产品，与跨国公司相互竞争又相互依存。

最后，来自中国的供应商好比地衣

植被（有冒犯之处，鞠躬道歉），存活于群落中的最底层。

市场里有一些小的GENERIC供应商，无法与中国生产商直接交流，无法分享大分销商的销售渠道，自有实力又无法直接面对终端，这部分供应商将会逐渐被兼并或者消亡。