交产品是聚焦作物策划一些可以付托的产品,目前的农药市场是不缺产品的,但是缺的是能够解决农户痛点问题的产品,能够自己说话的好产品,回头率高、农户都在找,这样的产品不愁卖。目前外企是通过新的化合物及优良的药效来控制农户,让外企的产品在经济作物区的占有率至少在30%以上。未来你的研发投入决定你的产品的前瞻性,而目前多数制剂企业是没有注重研发上的投入,而产品有力了才能耕作更大的作物面积的市场。

趋势五:懂技术、会服务

今年技术服务这个词出现的频率很高,说明行业都关注到农药也是个技术活了,不是一般的人可以玩的了,淘汰一些不懂技术的非专业选手,我的预想:农药也会向医药一样,也有可能向国外的模式:医和药分家,目前懂技术的植保专家老师很热捧,这个行业太缺植保专家式的权威老师了,三站解散以后,中国植保防控的技术培训和教育农户的责任重担让企业去挑,大多数连生存都难的情况下,企业无法挑起这个担子。如何把植保技术卖的像医院一样的专业,不愁卖不了产品。来到医院,你要多听话就有多听话,没有讨价还价。假如你的植保医院能够做到技术很精湛,农户也不会有赊销了,也不会讨价还价了。

技术将是很多农药企业的硬伤,因为大多数制剂企业中没有一个权威的技术老师,从营销技术到技术营销的转变需要的是时间和思维模式的转变,假如你的脑子里面装的是作物,那就一定会懂技术。我曾经教育我技术推广经理,你假如不懂一种作物,你就种一种作物,从头管到位就什么都会了,纸上得来终觉浅,技术真知在田间。服务是从心开始,从企业内部开始,先把内部服务好了,再服务外部。其实检验一个企业的服务质量很简单:打服务热线,笔者曾经打过10多个上市公司的服务热线或植保热线,要么是无人接听,要么是没有服务可言,一问三不知。植保热线解决不了植保问题、服务热线不服务是行业的通病。不知道大家有没有打过家电行业的服务热线,那才是叫服务热线,热情、贴心,让你满足。“感悟需求 超越满足”的服务理念,以苛刻应对“苛刻”,不断将农药行业的服务标准推向更高的行动方案。

面对市场的难点和痛点我提出自己几点不成熟的应对措施。

措施一:动力 找到企业增长的动力

第一动力是农药企业的老板,大多数企业老板找不到自己发展的动力,做得大的老一辈自我感觉干得不错了,不愿再折腾,有的也是下一代不愿意再干农药了,没有奋斗的动力了,没有动力就没有进步。年轻的创业型的企业面临发展的瓶颈。动力是可以包含渠道的动力和员工的动力,解决了渠道想卖、会卖、愿意卖的问题,解决员工想干、会干、愿意干。假如农资企业老板解决不了价值观统一的问题,解决不了分钱的模式,企业将无法做大。首先和渠道建立的非传统的客情,而是专业化的客情,让客户成为利益共同体,其实目前很多企业将经销商、零售商合在一起成立的合伙制公司,模式很好,需要不断的完善。企业内部假如员工把企业当成自己的企业,工作的动力很大,企业将不断发展。其实就是联合经销商、零售商、员工一起动起来,有持续的动力,将立足于未来的竞争中。

措施二:学力 学习的能力

学习化生存方式是最根本的应变之道。非学无以广才,竞争强迫你要学习,学什么最优化?一个学习型的组织才可以在目前的难点时代生存下来,强化企业内部的学习,教育经销商、零售商,让他们爱上学习。笔者曾经问绿业元的范总:您最大的爱好是什么?他的回答是:学习。老板爱上学习,企业就是学习型的组织。学历代表了过去,学力代表了未来的生存能力。赢在学习,胜在改变。

措施三:合力 整合别人的能力

要么成为上市公司,要么成为上市公司的子公司,整合将是行业未来的趋势,你具备多大的整合能力,将取得多少市场份额,像曾经的啤酒行业、烟草行业,到现在就剩下几个巨头。也盼望先正达变成中国国企,也希望整合的速度更快点,行业净化了,日子会过得舒适一点。 核心能力是整合不来的,没有核心能力就没有整合,所以必须具备自己的核心能力。通过聚焦和借势思维,做强自身最擅长的领域,通过整合协作资源来弥补自身缺项和弱项。合力其实也可以理解为:抱团取暖,合在一起的力量来抗风险。我想农药市场的明天一定是一场观念和思维方式的革命。

洪荒,指混沌蒙昧的状态,目前的农药市场似乎进入的是洪荒时代,传说洪荒之力可以改天换地,希望每个农药企业都拥有洪荒之力来改变自己的企业,打造战略的头脑、把握制胜的王牌,三力协同凭好风借力,个性化的生存。我想只有不跟别人“抢市场”,才能不怕别人“抢市场”,找到自己适合做的市场就是最好的市场。未来有所不同的活着,未来是漂亮的!