从零到突破亿元销售收入，中农控股二部研发营销中心（下称中农二部）只用了两年。
　　当然，在中农控股这个“庞然大物”面前，亿元销售额微不足道，但它是中农控股转型的标志之一：由大宗农资贸易转向直接服务终端。
　　中农二部组建于2014年，成立之初就被赋予研发新型肥料和开展基层服务的使命。王根杰，中农二部总监，两年时间里，他带领他的团队，像是演了一把“帽子戏法”，平地起高楼，快速搭建了覆盖全国的生产基地和服务网络，其中的诀窍就是他在行业内一直倡导的差异化经营。
　　              “在新型肥料大潮中，我们没有缺席”
　　作为“农资国家队”，中农控股肩负着服务现代农业的国家使命，从单一的大宗贸易走向田间地头和农业一线，新诞生的中农二部所要承担的正是这一重大职责。
　　创业伊始，百废待兴。“‘兵’在哪里？渠道在哪里？产品在哪里？客户在哪里？”曾担任过数家上市公司营销老总的王根杰，初到中农二部履职，也曾一度犯难。
　　两年弹指而过，在市场寒潮之下，中农二部却交出了一份让人眼前一亮的答卷。到2015年年底，中农二部实现销售额超亿元，利润同比增长35%，旗下创立了中国农资子品牌4个，并代理了两个国外知名品牌。
　　更为王根杰看重的是中农二部搭建起了相对完整的差异化产品体系。以“多酶金”为代表的高端肥料，打造明星产品，塑造整体形象；以“农艾施”“农之恋”为代表的中端产品，夯实利润根基，拉动产能和销售；以“农之芯”为代表的低端产品，应对营销竞争，守住市场份额。
　　从2014年到2015年，短短一年，中农二部开发的差异化产品数量由前一年的60个发展到近200个，同时开发果树、蔬菜、大田作物套餐肥30余个，速度之快超乎寻常。“在新型肥料研发大潮中，我们没有缺席。”王根结总结道。
　　与行业大潮起舞，就一定要把握市场的脉搏和农民的需求，差异化产品体系的建立和完善，着眼点也正在于这两点。王根杰说，一方面，差异化产品极大地满足了不同种植区域个性化用肥需求，提高了农民科学化施肥水平；另一方面，丰富的差异化产品也便于开展精准营销，实行多品牌、多品种、多商家的营销战略，扩大终端经销商品牌选择范围，增加终端网点经销商数量，规避同质化竞争，从而持续提升品牌市场占有率。

　　        图1 中农控股二部总监王根杰在化肥“零增长”行动上发言

　　

              “单打独斗的思维模式已不能适应需要”
　　王根杰是农资立体营销理论创始人，曾经，在工作之余，他还热心于“布道”：出书、写作，以及涉足于各种论坛讲座。在中农二部，显然，他把这里当成了自己所创设的理论的一个绝佳的实验场，而且取得了收效。
　　“当前企业间关系从竞争到竞合，行业之间合作从跨界到无界，转变仿佛就在一瞬间。不确定的市场和复杂多变的经营环境，使单个企业仅靠自身力量难以应对激烈的竞争，单打独斗、你死我活的思维模式越来越不能适应现代竞争的需要。”王根杰在一篇文章中这样写道。在这种理念指引下，他所带领的中农二部，不仅是一个运作实体，更是资源整合的平台。
　　在日前于菏泽召开的中农二部总结会上，记者看到了这样的一幕：参会的代表除了中农二部的各个区域经理，还有一批生产企业负责人，来自山东恒邦化工有限公司、山东十环生态科技有限公司、美国优艾斯（中国区）、山东奇立伟肥业。。。。。。而他们都是近两年内陆续加盟中农二部的战略合作伙伴。
　　抱团闯市场，让中农控股的品牌、资金等强大的能量得以在短时间内迅速释放。山东恒邦化工有限公司董事长刘龙说，市场不景气和粮价下滑伤害了老百姓用肥积极性，经过走访和思考，恒邦和中农二部牵手成为战略合作伙伴，共同取暖度过严冬。刘龙认为，对中农二部而言，山东恒邦所在的菏泽是四省交界，属农业主产区，依托恒邦的区域优势、生产能力和渠道网络，可以快速占领本地市场；而对山东恒邦而言，它所倚重的是中农控股的品牌、营销策略和服务团队。

                           图2 中农二部加盟基地之一