1998年以后，随着化肥流通领域市场化进程的不断深化，一批县市级供销社系统农资公司的职员，开始跳出系统，自立门户。通过数年的不断辛勤积累，这些原本类似于“夫妻店”式的民营农资流通企业，开始从小到大，并逐步成为农资流通行业的一支重要力量。特别是经过2004年和2005年化肥市场整体利好的推动，他们顺利地从农资流通市场获得了属于自己的“第一桶金”，完成了第一次创业，经济实力和对终端市场的控制能力都已经令人不可小觑。然而，伴随着2006年化肥市场的波动，这批县市级民营农资流通企业明显感到：他们的二次创业遇到了“瓶颈”。为了生存、为了发展，他们不得不选择了再次变革。

　　“单打独斗”难成气候

　　“我们选择经销商的重要标准之一，就是企业的性质。如今，这些‘夫妻店’已经不再是我们的首选。”一位化肥生产企业的销售老总如是说。

　　在创业的初期，从系统内走出的“个体户”，个个如鱼得水。只要能够取得一个复合肥品牌的县市级代理权，他们就可以在自己的区域内大显身手。只要仓库里有货，就不愁销不出去。“刚开始自己做的时候，因为手里掌握着区域市场的人脉资源，只要有化肥，直接向下发货就可以了，那时候，做化肥生意就象往缸子里倒水一样容易。”在采访中，山东济南市的一位经销商仍然念念不忘昔日的美好时光：在不经意间，就完成了自己的原始资本积累。

　　好景不长。随着国内复合肥品牌的逐渐增多，品牌代理权已经不再是稀缺资源，越来越多的代理商开始蚕食第一批“个体户”的市场份额。济南的这位经销商又打了个生动的比喻：“我们现在需要不断清理水道，否则倒进去的水很难流下去。”

　　竞争的人越来越多，为了维护自己的市场份额所需要付出的成本也越来越高昂。潍坊市一位经销商慨叹：手下的业务员越来越多，感觉自己的“官儿”象是越做越大，可是公司的业绩却一直做不上去。“现在维持市场的成本越来越大，开始的时候，我们夫妻两个人就足够了。现在，不仅要卖化肥，而要搞农化服务，单靠我们两个人的精力根本不够，陆续招聘了几个业务员和专门做农化服务的大学生，各项投入是越来越大，可是公司的市场份额下滑的趋势却难以改变。”

　　经过几年的发展，这批“夫妻店”虽然拥有了一定的资本，人员队伍也有所改观，但是他们市场份额不断受到挤压已经是不争的事实。一位农资营销专家分析，目前，“个体户”的发展遇到了瓶颈。一方面是个人能力的局限性，一个公司只靠一个人决策，公司的发展肯定有局限性。另一个原因就是公司的员工并没有把公司的事业真正当成自己的事业，员工的积极性没有充分调动起来。归根结底，还是企业的性质决定了这些因素。

　　民营股份制：一支强大的力量

　　在市场经济体制下，与单纯的“夫妻店”相比，股份制企业有着天然的优势。在县市级农资流通企业中，由民营资本构成的股份制企业正在激烈的市场竞争中凸显着自己的优势。公司的资本优势、科学的决策机制和员工的积极性，正在赋予股份制企业更多的活力和更大的发展空间。

　　河北邢台威远农资有限公司总经理王淑平认为：“县市级农资流通企业的竞争，已经从简单的价格竞争层面，转向了实力和服务创新的竞争。”在农资流通的区域市场上，资本实力和服务创新是企业占得龙头地位的重要保障。从去年开始，山东省莱芜市大丰农资有限公司总经理何峰就结束了“单飞”，把行业外的资金吸引到了自己的公司内，组成了一个股份制公司，大大提升了公司的资本实力。同时，公司的三个大股东都有自己的人脉资源，这又进一步提升了公司对区域市场的整合能力。公司还有几个小股东，股份虽少，但是他们的责任感非常可贵，这调动了他们的积极性，集思广益的决策体制更科学。不到一年的时间，何峰深有感触：过去的“单打独斗”与现在的结盟，真是不可同日而语。

　　“一般来说，持‘大股’者多数是能人，他们不仅有较大的责任感，而且有更深远的谋略。‘大股’赋予他们更大的权力，这也是经济活动达到预期目标的有力保证。股东之间的相互制约，也能在一定程度上阻止假冒伪劣产品进入公司。况且股东各有所长，资本实力也较为雄厚，这一点，是那些‘单打独斗’的个体户所不能比的。厂家要开拓莱芜市场，第一个想到的是我们，这一点非常重要。”何峰自信地说。