有个经理人，在某养殖大省做了十年，被下属背地戏称“文体委员”，他一天的工作是这样的----上午十点起床，然后聊天，之后开始跟大家商量去哪里吃饭，饭后午睡到下午两三点，起来后打电话追问业务员在干什么？泛泛地“指导”过后要求业务员晚上到旅馆汇报工作，他则去打牌或钓鱼。到了晚上，听“汇报”是走过场，吃饭、打CS、唱歌、台球、打牌（实际是让大家输钱给他）才是真正目的，还美其名曰为“营造团队氛围”……

　　（二）是否能够和善于分析市场

　　业务员一个月出勤22～25天，拜访客户多少天？新开发客户几个？是否脱岗回家？是否搞兼职代理别的厂家的产品销售？是否吃差价套返利？是否有隐藏的销售暗点隐瞒不报？业务员的市场方圆是否过大？是否自己跑不过来也不让别人跑，搞跑马占地——为的是搞兼职更方便……所有这些都是大区经理应当及时掌握的，这也提醒企业，我们不能只是对大区经理下销售任务、定销售指标，也应该从管理理念、职业标准和职业考评上去引导他们学会在分析中操作市场，并带动团队成员都养成分析的习惯。

　　松下先生说：“没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确判断事物价值的能力，也等于乌合之众。”他认为，只要随时养成判断的意识，就会有准确的判断。这样，做事时就能尽量减少失败。

　　一次，公司老总问一大区经理，你的大区这月完成多少（销售额），下月是多少，你有信心吗？大区经理说，有，但是……老总打断说，不要但是，一定要完成！

　　事后，这个经理人说，我没别的办法，就是压货呗！我问他，你的大区情况怎样？他只说出了有几个业务员几个技术员和多少客户，其他说不清楚。

　　这样的操作市场，对于大区经理而言，存在很大的盲目性，更谈不上对市场的轻车熟路了。我们看到，凡是做得好的大区，大区经理都是对市场熟悉并会分析和操作的，而不是泛泛只要结果。所以说，冲锋在市场一线的销售人员人不会分析尚情有可原，但大区经理至少应对自己的辖区了如指掌并把这个分析及时传达给下级。

　　比如对销售网络的分析，要分析大区的销售网络布局是否合理？是否有张力？在养殖量不变的前提下，怎样帮助你的客户在竞争中胜过同行？是需要技术服务的强化？还是产品的定做？还是政策的优惠？在同一个客户那里，一般要有5～8家企业的产品入柜，公司产品占多少？靠什么措施来增加份额？

　　又比如，还要分析区域回款中，有技术服务的门店销量占多少？技术服务费用所占的比例是多少？存在不存在人员费用的浪费？一个业务员所拥有的客户中，有几个是能够维持销量不掉的？有几个是有增量潜力的？有几个是能短期内上量的？如都不理想，下一步怎么办？

　　又如，客户总数的多少与派驻技术员的客户数之比该是多少？一般说，业绩好的公司派驻技术员的门市与没有派的门市之比为1：5～7，即有一个派技术员的门市就有5～7个不派技术员的门市来组合客户群，而业绩不良的大区，这个比例多是1：3甚至1：2.6。

　　对以上问题的分析，都是我们大区经理的日常工作内容，更是我们下一步行动修正和努力的方向，也是我们销量的保证，更是我们素养和能力的体现。