大区经理是市场团队的一线领军人物，发挥着“封疆大吏”的作用，可以说，兽药企业销售业绩是大区经理的能力体现。随着养殖模式和销售渠道的快速变更，兽药企业的管理层开始重新审视自己的管理团队，其中，对大区的管理要求直逼大区经理。

　　一：大区经理匮乏的原因

　　有的公司老总感叹说：“我的公司主要是缺大区经理，要是有几个强势的大区经理就好了。”我们不妨分析大区经理匮乏的原因。

　　目前的兽药行业的是销售为龙头、管理粗放，进入门槛低，市场空白处大，行业的疏漏点还很多，从业人员在相对集中的体系内流动频繁。所有这些，促成了行业的特别景观-----小公司林立，存活容易成长难，做起来容易做大做强难……由此形成的行业职业特征是当经理标准低，经理泛滥。

　　大区经理的来源有两个，空降和自养，无论哪种，但大多出自农牧院校科班出身，由于从业阅历和经验积累较为单一，决定了其工作视野和工作思路的局限性比较大，尤其是在小公司。

　　可以说，相比其他行业，在兽药这个舞台上，只要努力更容易脱颖而出，在别的行业干五六年才能当个副经理的，到兽药业两三年就能坐上经理的交椅，但这种脱颖而出是建立在职场历练少的背景之下，而且，很多同事乃至家人都是同校同行同专业同岗位，教育相近、成长环境相似，做事方法、思维习惯相同，这就形成了这样一个现象：恰似物理学的磁频共振------习惯一旦形成，便被约定俗成地公认为合理不容质疑。因为曾经有效，就会认为永远有效。如果没效，那是环境问题。

　　所以就有了大家约定俗成的很多行业潜规则，比如只要你有在某公司做大区经理的经历，就算是镀金了，再加上企业对这一级经理人的督导、规划、培养和激励不力，致使许多人打一枪换一个地方，才有了当今太多的行业人才“迁移”、“异地为官”。

　　而这也从一定程度上致使经理人们不能也不愿潜心做事，着力带团队，其属下自然也不会形成战斗力。于是，企业陷入为找到合适的销售经理人提升销售业绩而不断挖人的非良性循环轨道。

　　依据多年的观察和曾经管理过销售团队的经历，笔者认为，兽药企业尤其是小企业的销售人员尤其是大区经理的匮乏问题，不是短时间可以解决的，也不应该向外寻求引进来解决，特别是大区经理这一层。企业最好能戒除急功近利浮躁之心，踏踏实实地培养员工成为合格的大区经理。

　　说到大区经理的培养，我想起了日本松下幸之助所讲的：人的品格锤炼至关重要！丰田汽车业也宣称，丰田首先是生产人，其次才生产汽车。所以企业要首先引导大区经理在做人上有定力，把职业当事业干，还有诸如言必信，行必果等诚信意识以及慎独等等。就像香港李嘉诚先生说：

　　“你要相信世界上每一个人都精明。要令人信服并喜欢和你交往，那才最重要。”

　　“人最要紧的，是让人由衷的喜欢你，敬佩你本人，而不是你的财力，也不是表面上让人听你的。”

　　“我做生意一直抱定一个信念，就是不投机取巧和以诚待人。”

　　这些都是我们大区经理应有的品格，总之，合格的大区经理敬业精神强、工作作风好、能团结人的，不合格的通常都软、懒、散。

　　二：大区经理的优劣比较

　　（一）、是否以身作则带团队

　　有一类大区经理，不论行情好坏、区域肥瘦，他都能抱定把事情做得更好的信念，不抱怨、不推诿、执着地同大家一起去干。如每天朝六晚九----早六点起床下市场晚九点回旅馆，并要求大家也这样做。在销售网络下沉的市场格局中，他和业务员一起对区域内的大中型养殖场进行地毯式搜索拜访，在工作中，帮助同事、关系同事、指导同事、及时纠正出现的偏差。对团队成员一视同仁。

　　据笔者了解，有个这样的大区经理在原区域做了十年，调到新区域后，在前任经理人跳槽、团队思想混乱、客户不稳、对新市场不熟悉的情况下，仅用两三个月就扭转了被动局面，使销量突破百万。

　　还有另一类大区经理，对业务员不督导、不批评、不帮助，到市场上去只是走马观花，让业务员管他吃喝玩，然后回公司向上级申请优惠政策，变相套公司的钱，以添堵花费的漏洞。吃人家的嘴软，拿人家的手软，这类经理人是不敢理直气壮地管理团队的。

　　有个经理人，在某养殖大省做了十年，被下属背地戏称“文体委员”，他一天的工作是这样的----上午十点起床，然后聊天，之后开始跟大家商量去哪里吃饭，饭后午睡到下午两三点，起来后打电话追问业务员在干什么？泛泛地“指导”过后要求业务员晚上到旅馆汇报工作，他则去打牌或钓鱼。到了晚上，听“汇报”是走过场，吃饭、打CS、唱歌、台球、打牌（实际是让大家输钱给他）才是真正目的，还美其名曰为“营造团队氛围”……

　　（二）是否能够和善于分析市场

　　业务员一个月出勤22～25天，拜访客户多少天？新开发客户几个？是否脱岗回家？是否搞兼职代理别的厂家的产品销售？是否吃差价套返利？是否有隐藏的销售暗点隐瞒不报？业务员的市场方圆是否过大？是否自己跑不过来也不让别人跑，搞跑马占地——为的是搞兼职更方便……所有这些都是大区经理应当及时掌握的，这也提醒企业，我们不能只是对大区经理下销售任务、定销售指标，也应该从管理理念、职业标准和职业考评上去引导他们学会在分析中操作市场，并带动团队成员都养成分析的习惯。

　　松下先生说：“没有足够的专业知识，不能满足工作上的需要，但如果员工没有正确判断事物价值的能力，也等于乌合之众。”他认为，只要随时养成判断的意识，就会有准确的判断。这样，做事时就能尽量减少失败。

　　一次，公司老总问一大区经理，你的大区这月完成多少（销售额），下月是多少，你有信心吗？大区经理说，有，但是……老总打断说，不要但是，一定要完成！

　　事后，这个经理人说，我没别的办法，就是压货呗！我问他，你的大区情况怎样？他只说出了有几个业务员几个技术员和多少客户，其他说不清楚。

　　这样的操作市场，对于大区经理而言，存在很大的盲目性，更谈不上对市场的轻车熟路了。我们看到，凡是做得好的大区，大区经理都是对市场熟悉并会分析和操作的，而不是泛泛只要结果。所以说，冲锋在市场一线的销售人员人不会分析尚情有可原，但大区经理至少应对自己的辖区了如指掌并把这个分析及时传达给下级。

　　比如对销售网络的分析，要分析大区的销售网络布局是否合理？是否有张力？在养殖量不变的前提下，怎样帮助你的客户在竞争中胜过同行？是需要技术服务的强化？还是产品的定做？还是政策的优惠？在同一个客户那里，一般要有5～8家企业的产品入柜，公司产品占多少？靠什么措施来增加份额？

　　又比如，还要分析区域回款中，有技术服务的门店销量占多少？技术服务费用所占的比例是多少？存在不存在人员费用的浪费？一个业务员所拥有的客户中，有几个是能够维持销量不掉的？有几个是有增量潜力的？有几个是能短期内上量的？如都不理想，下一步怎么办？

　　又如，客户总数的多少与派驻技术员的客户数之比该是多少？一般说，业绩好的公司派驻技术员的门市与没有派的门市之比为1：5～7，即有一个派技术员的门市就有5～7个不派技术员的门市来组合客户群，而业绩不良的大区，这个比例多是1：3甚至1：2.6。

　　对以上问题的分析，都是我们大区经理的日常工作内容，更是我们下一步行动修正和努力的方向，也是我们销量的保证，更是我们素养和能力的体现。