大区经理是市场团队的一线领军人物，发挥着“封疆大吏”的作用，可以说，兽药企业销售业绩是大区经理的能力体现。随着养殖模式和销售渠道的快速变更，兽药企业的管理层开始重新审视自己的管理团队，其中，对大区的管理要求直逼大区经理。

　　一：大区经理匮乏的原因

　　有的公司老总感叹说：“我的公司主要是缺大区经理，要是有几个强势的大区经理就好了。”我们不妨分析大区经理匮乏的原因。

　　目前的兽药行业的是销售为龙头、管理粗放，进入门槛低，市场空白处大，行业的疏漏点还很多，从业人员在相对集中的体系内流动频繁。所有这些，促成了行业的特别景观-----小公司林立，存活容易成长难，做起来容易做大做强难……由此形成的行业职业特征是当经理标准低，经理泛滥。

　　大区经理的来源有两个，空降和自养，无论哪种，但大多出自农牧院校科班出身，由于从业阅历和经验积累较为单一，决定了其工作视野和工作思路的局限性比较大，尤其是在小公司。

　　可以说，相比其他行业，在兽药这个舞台上，只要努力更容易脱颖而出，在别的行业干五六年才能当个副经理的，到兽药业两三年就能坐上经理的交椅，但这种脱颖而出是建立在职场历练少的背景之下，而且，很多同事乃至家人都是同校同行同专业同岗位，教育相近、成长环境相似，做事方法、思维习惯相同，这就形成了这样一个现象：恰似物理学的磁频共振------习惯一旦形成，便被约定俗成地公认为合理不容质疑。因为曾经有效，就会认为永远有效。如果没效，那是环境问题。

　　所以就有了大家约定俗成的很多行业潜规则，比如只要你有在某公司做大区经理的经历，就算是镀金了，再加上企业对这一级经理人的督导、规划、培养和激励不力，致使许多人打一枪换一个地方，才有了当今太多的行业人才“迁移”、“异地为官”。

　　而这也从一定程度上致使经理人们不能也不愿潜心做事，着力带团队，其属下自然也不会形成战斗力。于是，企业陷入为找到合适的销售经理人提升销售业绩而不断挖人的非良性循环轨道。

　　依据多年的观察和曾经管理过销售团队的经历，笔者认为，兽药企业尤其是小企业的销售人员尤其是大区经理的匮乏问题，不是短时间可以解决的，也不应该向外寻求引进来解决，特别是大区经理这一层。企业最好能戒除急功近利浮躁之心，踏踏实实地培养员工成为合格的大区经理。

　　说到大区经理的培养，我想起了日本松下幸之助所讲的：人的品格锤炼至关重要！丰田汽车业也宣称，丰田首先是生产人，其次才生产汽车。所以企业要首先引导大区经理在做人上有定力，把职业当事业干，还有诸如言必信，行必果等诚信意识以及慎独等等。就像香港李嘉诚先生说：

　　“你要相信世界上每一个人都精明。要令人信服并喜欢和你交往，那才最重要。”

　　“人最要紧的，是让人由衷的喜欢你，敬佩你本人，而不是你的财力，也不是表面上让人听你的。”

　　“我做生意一直抱定一个信念，就是不投机取巧和以诚待人。”

　　这些都是我们大区经理应有的品格，总之，合格的大区经理敬业精神强、工作作风好、能团结人的，不合格的通常都软、懒、散。

　　二：大区经理的优劣比较

　　（一）、是否以身作则带团队

　　有一类大区经理，不论行情好坏、区域肥瘦，他都能抱定把事情做得更好的信念，不抱怨、不推诿、执着地同大家一起去干。如每天朝六晚九----早六点起床下市场晚九点回旅馆，并要求大家也这样做。在销售网络下沉的市场格局中，他和业务员一起对区域内的大中型养殖场进行地毯式搜索拜访，在工作中，帮助同事、关系同事、指导同事、及时纠正出现的偏差。对团队成员一视同仁。

　　据笔者了解，有个这样的大区经理在原区域做了十年，调到新区域后，在前任经理人跳槽、团队思想混乱、客户不稳、对新市场不熟悉的情况下，仅用两三个月就扭转了被动局面，使销量突破百万。

　　还有另一类大区经理，对业务员不督导、不批评、不帮助，到市场上去只是走马观花，让业务员管他吃喝玩，然后回公司向上级申请优惠政策，变相套公司的钱，以添堵花费的漏洞。吃人家的嘴软，拿人家的手软，这类经理人是不敢理直气壮地管理团队的。