总体来说，中国种业兼并与重组进展缓慢，障碍重重。

　　第一， 中国各级种子公司与农业管理部门长期保持隶属关系，本应进行大规模兼并与重组由此而缺乏一个基础——种子公司一直处于半公司化、半政府化状态，利益主体本身的主体地位从来没有确立过。基层种子市场处于区域分割和行政垄断状态，限制了资本和商业利益跨地区、跨部门联合，很难理顺关系以获得规模优势。

　　第二， 国有种子公司产权不清，机构臃肿，管理混乱，特别是冗员众多。加以地区和部门对市场的分割与封锁，在微观上仍然存在行政干预。廉价并购小公司会留下来抹不去的屎壳郎臊臭味；高价兼并大公司或研究所又可能重蹈“蛇吞象”的覆辙。中国企业兼并不乏“同床异梦、鸡飞蛋打”的先例，让涉足者望而却步，趑趄不前。

　　第三， 中国的种子企业的经理们对兼并既陌生又胆怯，忧心忡忡，怕掉进陷阱里去。业内人士认为，实行兼并重组在中国种子行业还是件新鲜事，观望的多，行动的少，还需要经历一段熟悉和认识的过程。

　　第四， 也是重要的，国有种业公司的老板长期习惯于“论级分配、按禄享受”官本位体制，不论公司或大或小，都是一人说了算。“宁做鸡头，不做凤尾”，不到不得已的地步，决不轻言兼并，在别人的旄下吆喝。还是骑着毛驴看唱本，走着瞧！

　　新世纪之初，有几家公司较大的兼并行动引人注目：一是中国第一家上市的“丰乐种业”被山东潍坊新力克公司控股兼并，但经过4个多月的磨合，最终因为诸多复杂的原因未能成功。二是德隆种业投资公司先后兼并整合了14家种子企业，通过“华冠科技”借壳上市。运作如何，备受广大种业人士的关注。

　　强调把种业合作置于首要地位

　　经济学家认为，兼并是两个交易主体的融合，是商业交易的结果，兼并不存在任何一方的单纯优越感，应该是给双方都带来实惠。企业兼并需要高超的技巧，涉及到经济、法律、财务、人事等方面的复杂事务，其交易成本往往是很高的。兼并成功的标准主要是看企业是否进步，财务是否好转，兼并也许是提高种业效率的众多便捷有效方法之一，但今天已经不是跳跃式发展的灵丹妙药，还要承受不可逾越的阵痛。

　　兼并专家谆谆教导，兼并成功与否要看一加一能否大于二，并非以简单的加法获得兼并的成果：两个科研实体相加，乃至两个公司市场相加。有些老板试图以“零成本收购”、“低成本扩张”捷径寻优，但多数老板不仅没有创造一加一大于二的神话，却得到一加一小于二的结果。专家提醒，兼并得以成功的一个关键因素是整合，也是最艰苦的一个环节，甚至可以说，兼并的一半是整合。因为任何企业的兼并都有它的目的，或者产生协同效应，或者获得某种稀缺资源，或者吸收管理团队，兼并是第一步，而兼并之后的整合更具有挑战性。每一项成功的兼并交易都存在着一个共同点，那就是在兼并后形成并实施了一项有效的整合与重组发展的方案。种业公司兼并后的重组，就像人体器官的移植，怎样能在兼并后不引起组织上的抵制和排斥，相反还能够取得企业文化上的重组和认同。

　　要强调把合作置于首要地位。全球经济一体化，市场竞争的开放性给予竞争以全新释义，竞争不再是利益互相难容的对手间的简单拼杀，而更像一场高水平、高质量、高风格的友谊竞赛，是强者、勇者、智者之间的较量。为了竞争而进行必要的合作，建立互惠互利的战略联盟；在竞争中寻找一切合作机会，在合作过程中强化竞争功能；竞争对手通过强强联合，赋予竞争各方面更大的竞争能力进而起到强化竞争的效果，从而达到资源共有、成本共担、利益共享的目的。这是种子行业兼并的一个全新的命题。

　　不无遗憾的是，中国种子企业缺乏合作，缺乏对竞争与合作并存关系的认识，无序竞争已成为制约种业发展的症结。同行业间的竞争始终未能走出各自为战、强拼硬夺的低层次竞争格局。不仅战略目标趋同，市场定位趋同，竞争策略趋同，服务手段趋同，使竞争局限在一个狭窄的范围内，甚至过分强调竞争对手的威胁而拒绝一切可以合作的机会。

　　“兼并”对中国种业老板来说陌生而可怕，而“合作”则是在平等互利的基础上共同组建种业集团。合作就是参与竞争的重要形式。种子行业至少可以在以下几方面开展合作：其一，建立行业协作联盟。其二，开展科研项目合作。其三，共同开拓和分享新的市场网络。