李树君：这的确会涉及很多人的利益，但也不是很难解决的问题。我们重组整合的原则之一是一切服从大局。这包括两个层面，一个是中国农机院要服从国机集团的大局，另一个是中国农机院的下属公司一定要服从中国农机院的大局，我们院内的职工不管是高管还是一般员工必须服从中国农机院的整体利益。在重组整合的过程当中，需要整合的必须整合，但有一点，那就是整合的原则是公平的，因为我们是央企，涉及到个人股份需要买断的，我们要请国家认可的中介机构对资产进行评估，多了不能给，少给也不成，因为这是国有资产。

在产业和产品方面，我们也有重组原则，因为洛阳中收、新疆中收、中机南方、中机北方等重组后业务出现重叠交叉，因此，我们的原则就是要梳理产品，把农装规模化制造的产品进行梳理，然后根据原来制造基地的基础，进行专业化的分工，比如洛阳中收是生产小麦收获机和玉米收获机的，未来大型的小麦收获机和玉米收获机的主制造基地一定是洛阳中收；中机南方是生产水稻插秧机和水稻收获机的，未来一定是生产水稻全程机械化的产业基地；新疆未来是以采棉机以及其他经济作物机械加上局部的特色小麦收获机和玉米收获机。同时，新疆生产的小麦收获机、玉米收获机要与洛阳中收形成协同，不是什么都做，是以组装为核心的协同制造；中机北方生产半喂入和高速插秧机，同时，洛阳中收的玉米收获机也可能在中机北方组装。美诺主要制造马铃薯收获机和青贮收获机，所有这些企业最终是要通过网络化的模式联成一体，在高端产能投放方面我们仍然以中机南方、洛阳中收以及涞水为重点，将投入高端设备，提升高端制造能力。

    

中国农机化导报：您的战略构想很令人振奋，但从构想变为现实还需要一定的时间，作为中国农机院的掌门人，您现在面临的最大困难和挑战是什么？您将如何应对这些困难或挑战？有哪些具体措施？

李树君：思想观念问题就不说了，从硬的条件来说，我们向规模化制造企业转型最主要的还是人才问题，特别是管理高端制造企业的人才问题是最核心的，这也是我为什么说中收给我们带来了新鲜的空气，最起码他们在市场上摸爬滚打了20多年，哪怕碰得头破血流，也都是经验。第二方面的挑战就是资本的投放和投向。高端投入是需要钱的，现在我们在全国有12个制造基地，但下一步要投的话，就要选择有重点地投，但是往哪投，投多少，这需要胆量和胆识，必须小心谨慎，而且要经过充分论证。第三个挑战，我们还缺乏真正的市场营销和市场策划，中收加盟以后，我们还需要整合，把现有的现代农装、中机南方、中机北方、洛阳中收、新疆中收等的销售网络整合起来。第四个挑战，就是我们还面临着品牌、制造的统一协调问题。未来我们要将中机南方、中机北方、洛阳中收、新疆中收等品牌都统一到以“中农机”为主品牌，再辅以其他副品牌，包括所有的标识、理念以及机械颜色、工服颜色等都要统一。

    

中国农机化导报：产品种类多，是中国农机院的一大特色，从企业发展来说，这不是个好现象，您对产品规划有何考虑？

李树君：我们将围绕三大粮食作物把小麦收割机、玉米收获机、水稻收获机做好，这是农机的主力产品，收获机是我们的第一主打产品；第二是插秧机和播种机，这也是我们的传统优势产品；第三大类是节水系列产品，以大型喷灌机为主导的节水系列，第四类产品是以高地隙植保机械为主导的植保机械；第五类是在国内还刚刚起步的产品，这方面恰恰是中国农机院的强项，如甘蔗、西红柿、大枣、苹果、葡萄等农产品的收获，这些方面也恰恰是中国农机院未来的新兴增长点。国外企业的产品性能再好，但机械在中国的适应能力、价格以及他们对中国的了解肯定不如国内企业。本土化也是中国农机院的优势。

    

中国农机化导报：听了您的介绍，我们对中国农机院未来的发展方向有了明晰的认识。俗话说，人最难改变的是思想，50多年形成的科研院所体制使身在其中的人特别是科研人员很难从科研型思维快速转变为企业化思维，而作为制造型企业，要在市场上立足并做强做大，企业化思维和市场意识是必备的，您觉得目前这对中国农机院来说，容易做到吗？您将采取什么措施让大批科研人员，特别是中层以上管理人员具备适应现代企业所必备的素质？

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