□本报记者 翟怡婷

徐辑孟，山东红日阿康化工股份有限公司在中国的第四任当家人，现居北京，老家山东。2009年，徐辑孟进入红日阿康。一年后，2010年6月，磷复肥行业为他颁发“突出贡献奖”：创建一个品牌“西洋”；挽救一个品牌“红日”。

2009年1月21日，是46岁的徐辑孟到山东红日阿康化工股份有限公司赴任的第一天。在与高管们的见面会上，年长的工会主席说：“你不该来，这个企业没救了！”这句话将徐辑孟来之前的美好憧憬冲得一干二净。

改革，别无选择

在磷复肥行业，1965年建厂的红日如同一面旗帜：1993年凭三元素复合肥生产技术成为中国肥业功勋；2002年的中外合资事件，被中国化工界评为当年的七件大事之一。

但随后的7年里，公司总经理换了三任。

这些情况，徐辑孟都清楚。

但随后的短短8个小时里，各类消息如巨石压顶：中外管理层长期不和，2008年的全球金融危机导致企业巨亏，现在生产线停工，员工放假，客户催款，银行停贷……最严峻也最现实的是一张当地政府下发的“限期整顿”的停产通知书。

“上任第一天就一走了之？”徐辑孟决定破釜沉舟：“大不了当个末代总经理！”

再次走进厂区大门后，徐辑孟把自己当成了红日阿康人。

开在初春时节的首次动员会，餐厅是临时会场，从“企业是做事的地方，不是当官的地方”透出的人事制度变革之声到“干多干少不一样”的绩效改革构想，从“而今迈步从头越”到“再现辉煌”的救亡图存目标，徐辑孟手里拿着自己写的几行提纲，酣畅淋漓地讲了两个多钟头。

参加工作20年的小刘是“红二代”，父母在这个公司退休。听这次讲话，他说自己把手掌都拍红了，因为日夜都盼着企业赶紧好起来！“红日不能死！”自此成为员工们听总经理最常说的一句话。

但要怎么才能活？徐辑孟决意借鉴中国的土地改革经验。他先抽调财务、预算、质量、审计等部门负责人组建了发改小组，任命企业行政副总经理担任组长，自己担任改革总设计师。很快，一场以“二次创业”为主题，围绕“三个有利于”和“四年目标”的改革拉开了帷幕。

命运，就在自己手里

动员会上公布的四年战略和当众说的

“领导带头率先垂范”五项原则，在徐辑孟那是一个沉甸甸的承诺，是要用行动书写的责任和使命。

2009年3月，“董事会决策授权、管理层全权执行、董事会监督验收”这样一个“三权分离、各负其责”的机制出台，重大决策在2小时内就能拍板的效率让员工瞠目。旨在破旧立新的“解放思想大讨论”活动紧随其后，当干部员工们在“企业是谁的”辩论中重新定位自身角色时，一场“中层干部述职和民主评价会”让“业有为职有位”成为晋升的标准；干部队伍刚调整到位，“吨肥、吨酸、吨氨”为考核目标的承包方案下发，让每个生产线的人员琢磨起“绩效挂钩”后如何提质增产，怎样节能降耗。

此后在营销会议、生产会议、客户座谈

会议上，徐辑孟一直强调的几句话，表达着他坚定的心声：

“改革很难，但是我们没有选择，不改革我们没有希望，不改革我们没有未来，不改革我们没有出路。”

“在红日阿康就要爱红日阿康，要以红日阿康为家，要真正有与企业同生死、共命运的责任感。红日阿康不属于任何一个人、任何一个权力集团，它属于生它养它承载它的这片土地，它属于中国、属于社会，它是我们所有红日阿康人的情感所系、利益所在，是我们的命运共同体。”