真正的困难在于，在这一组织框架下没有办法制约这类机会主义行为。如果农户违约，龙头企业在决定是否对簿公堂、请求第三方规制对方行为时，它面临着一个成本--收益的权衡。龙头企业的收益是单个农户的赔偿，成本是诉之法院的费用。对于单个农户来说，与龙头企业的交易量比较小，故而胜诉的收益相对较小；但是，每次诉讼都有一些固定开支，成本反而比较大。所以，在农户违约后，龙头企业的理性选择往往是“沉默”。如果龙头企业违约，此时农户同样面临成本--收益的比较与决策。单个农户交易量小，诉之法院的收益也小，诉之法院的成本却同样高昂，往往是单个农户难以承担或不愿承担的。所以，农户往往是以小对大、忍气吞声。契约对双方的约束力弱使得“龙头企业+农户”这种组织形式极其不稳定。

　　上述分析在莱阳市得到了印证。1992年初农户就农副产品加工收购与企业签约，按契约规定，农户种植牛蒡，企业以0.40元/公斤合同价格收购。到了秋季，由于市场价格上涨到1.20元/公斤，农户纷纷违约，把产品转售给市场。企业“以一对多”，把单个农户诉之法庭的成本很高，只能听任农户违约。同时，由于企业已经投资兴建了牛蒡加工生产线，为了收回投资，它们不得不从市场上收购原料。于是，在各个龙头企业间发生了“牛蒡大战”，致使当年牛蒡价格最高达到2.00元/公斤。契约完全丧失了约束力，无契约规范也就不成其组织，组织为利益相关者带来的利益也就不再存在。到了第二年，企业不愿再与农户签订合同，“龙头企业+农户”这种组织形式陷于解体。结果，牛蒡价格下跌到0.10元/公斤，伤企又伤农。即使在今天，莱阳市仍然还可以观察到“龙头企业+农户”这种组织形式的不足和缺陷。该市的河洛镇，农户饲养奶牛，三乐公司充当龙头企业。双方同样都面临着对方的机会主义行为抉择和违约的威胁。三乐公司没有办法获得质量可靠、数量稳定的原料；农户不能获得一个稳定的收入。交易成本大，组织形式不稳定。

　　2.合作社的初步发展及其局限

　　为了加快农业产业化进程，实现组织创新，莱阳市政府出台了一系列鼓励发展合作社组织的措施。至1997年，全市兴办了上百个合作社，联系和覆盖了全市70%以上的农户。兴办合作社组织的初衷无疑是要在小农户、大市场之间培养中介，使分散的农户借助合作社的联系和媒介去与瞬息万变且日益放大的市场对接。

　　但是，合作社的发展遇到了不少的困难。第一也是最大的困难是资金实力不足，不能构建自己的销售网络，从而也难以单独拓展市场。宇敏合作社在开拓东北市场销路时，全部差旅费开支合计不过几十元，这既说明了办事人员的节约，也反映了合作社资金实力的限制，要开拓更大的市场空间十分困难。第二个困难是，合作社本身的角色定位不明晰。莱阳市规定合作社在工商部门注册时一律为法人组织。然而，合作社资产和自有资金很少，社员队伍不稳定且人员可以自由退社，这造成了合作社不仅没有实力而且缺乏商业资信。没有资产作为抵押，交易中承诺的可信程度很低，履行合同规定义务的可约束性自然也是脆弱的。因此，合作社普遍很难与其他经济主体确定经济合同，也很难从事大规模的销售活动。第三个困难是，有限的资金制约了合作社对农副产品进行必要加工。结果使得农副产品增值幅度较小，农民收入难以快速提高。这些总“长不大”的合作社，也很难向农户提供有效的信息、技术服务，从而农户对合作社的依赖度以及合作社与农户的联系度也就不强。

　　三、组织的演进——“龙头企业+合作社+农户”与“龙头企业+大户+农户”

　　“龙头企业+农户”和单纯合作社组织自身难以克服的缺陷导致了它们被两种新型的组织形态所取代。“龙头企业+合作社+农户”与“龙头企业+大户+农户”这两种经济组织在今天的莱阳占据了主导地位。

　　无论是“龙头企业+合作社+农户”还是“龙头企业+大户+农户”，其共同制度安排是：农户家庭分工生产农副产品，龙头企业分工加工和销售农副产品，合作社或大户充当中介，为农户提供产前和产中的某些服务(农用物资采购、技术服务等)，也为龙头企业提供服务(收购和粗加工)。