转型与价值链整和仍成为2014时代名词，农牧企业都面临着新时代危机，面对危机如何解析，找到属于自已企业的成长目标，现代信息时代来临，商业模式转变，互联网所带来网购与专销，许多的农牧营销模式即将告一段落，如何转型与整和？未来的路如何走？利润空间受到严重挤压等，农牧企业最大的危机不是利润，而是当下如何面对未来能否有清晰的思路。

　　目前饲料企业在2013年遭遇的核心问题，以及如何在2014打个翻身账，有以下几点值得思考和探讨：

　　一、普通的农牧饲料营销之路还有多久

　　身处农牧行业，深知这些年太不容易了！如：2005年的“链球菌”、2006年的“高致病性蓝耳病、多宝鱼、红心鸭蛋”2008年的“三聚氰胺”、2009年“甲流”，2011年的“瘦肉精事件”以及2012年“速度鸡事件”让不懂专业的记者们历书狂揽！2013年的“黄浦江漂流死猪事件”，2014年2月18日“黄浦江漂流死猪事件”再现同一地点，上半年H7N9流感，下半年H7N9死灰复燃，再次把饲料与养殖行业引爆到极点。据2013年至2014年3月15号之前，政府报告广东和江浙养禽行业亏损600多亿元，百万农民在家待业或改行，现在鸡价转亏赢利，可没有见多少农民再次回归养鸡！！！但现在猪价依旧亏损严重，全国平均每头肥猪上市亏损220-500元，让畜牧行业再次面对什么样的营销，才是我们回归之路。2012年全国15000多家饲料企业，至2013年年底剩下一万家左右，到新希望六和的融合；大北农大势扩张；双胞胎稳步向前，广东温氏集团养猪成为世界第二大生猪生产商，又提醒我们应该做什么？

　　二、面对转型或升级，我们是不转等死，还是转型怕转死

　　面对每年畜牧业的重重危机，2013年转型，我们许多企业都曾尝试，也被无数的企业所利用，但面对企业众人压力之下，发展需要改革，改革需要更新企业系统，需要整和资源，有形无形伤及某些人或事利益集团，成事说好，但败事成企业罪人，如同“公司侧所被堵的故事”一样，我们无时无刻都得警示我们，不管你是企业的一名高管或员工，都应面对压力，挺身而出，只有科学策划和胆略，才能做成事，做成强大企业！转型怕其实原因有：对事对环境对市场对项目没有看透，而导致管理层没有很好地沟通方式方法， 总是沉醉以前的成功与光环，时光一去不复返，再不认识自我优劣势，企业的长远发展从何谈起。

　　尤其农牧企业中的中小企业，年销售额过1个亿的企业，靠的就是传统营销的渠道和小团队，转型谈何容易。转换成为一种商业模型或一个赢利模式，一种养殖新模块或商业趋势等等都很难。柯达的企业文化、管理超前、技术专利创新多，但为什么消失？答案很简单，柯达和成就他的时代转变了。

　　对于农牧中小企业，转型有两种方式。一种被迫转变，当企业问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种转型是预测式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，例如：艾格菲集团短期养殖快速发展，后期成为天邦集团下属企业而非躲过危机，马云的互联网与雅虎的联营，升级天猫销售网络再度辉煌，马化腾的微信世界，让我们联想到什么？

　　三、农牧企业的高管思想需提升

　　传统企业老板都经历过改革前夕的阵痛，大锅饭时饿过饭，受过赤化思想影响，高层管理这些人在传统营销领域经验丰富，夜郎自大，但随着网络时代而来的问题：对互联网不精通。企业改革的最大障碍：老板和中层员工的年轻而自负。

　　在企业打工的高管，未来3-5年有可能面临着失业的风险，而且面对这样的竟争时代。在企业里，一个人往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让董事长替换一批高管，然后猎头一批自认为有能力年轻人，这种风险哪家农牧企业能扛住？ 咨询管理公司不能，企业自己更是难判断。所以，这就是企业转型的矛盾和痛苦。

　　对新崛起的双胞胎、海大、金、加大、安佑等集团企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统饲料企业不能，他们的肩上扛着全国或全省数千百家渠道经销商，怎么去割舍与痛苦？ 是与终端中大养殖企业共命运共发展事业，还是孤行掷意到底？