“发展硬道理”的科学实践
从多元化发展到主业领先
“改制不是目的,发展才是硬道理”。郑军谈到企业这些年的成长,用这样一句话表达他的发展决心。
公司改革之初,郑军就发现计划经济遗留的很多弊端和风险。针对这种状况,郑军提出过渡期“风险第一、业务第二”的原则,首先取消托收承付,改为带款提货,对无钱提货的,帮助其联系银行贷款或建议其向政府汇报改善资金状况,确保计划商品的正常购销和分配。其次是下狠心清理应收款,任务到人到部门,限期收回,并对提前归还的减免部分利息等,对大量欠账不还的停止计划商品供应,尽管这些措施受到了一些非议,但在各方面共同努力下,公司1.8亿元应收款除损失1000多万元外,大部分都在化肥完全放开前收回,避免了一次灾难发生。再次是减少或取消外存商品,有的直接存放到有信用的社会物流机构,有的成立子公司自己保管,尽管遭受了龙游淡储化肥被擅自动用损失500多万的案例,但在放开市场的混乱到来时,公司基本上锁定了大的风险。“市场风险无时不在,行业放开的过渡期,这种风险更加突出,但是我们挺过去了,在这一点上,应该说浙农取得了一场关键的胜利。”郑军这样说。
“浙农现在正在探索多元化发展,但是农资永远是我们的主业。”从郑军的言语中听得出他对于农资行业的深厚感情。
在市场放开后,浙农迅速在省内设立了七个区域公司,通过自营和加盟等多种形式,建立起新型的农资营销体系,实现对接终端的目标,目前仅省内经营网点就达到2000余家,巩固了公司在省内的龙头地位,省内农资供应量达到60%左右。从1998年开始浙农就在同行业中首先开始向周边省市发展,在省外建立自己的经营网点。到2006年,公司已经在13个省(市)设立了50多家区域公司,建立各类网点3500多家,省外经营比重占到公司化肥经营量60%以上。
浙农十分重视与工厂的合作关系,注重与生产企业建立长期合作的战略伙伴关系。在最困难的时期巩固了和省内镇化、巨化的关系,宁可自己一时经营亏损也坚持按合同进货,2000年公司经营镇化尿素一度亏损上千万元,但公司坚持帮助工厂完成推销任务,并赢得了工厂的信任。同时,通过投资、联营和总经销(总代理)等措施,浙农掌握的优质化肥资源量达到200万吨以上,为保供稳价和网络运作提供了坚实的保障。
“企业的优势不用就是浪费,在市场经济条件下更是如此。”郑军认为,省级农资公司都有几十年的发展历史,有良好的社会资源和经营实力,完全可以在做好农资主业经营的同时,适度开展多元化经营,以加快企业发展和增加企业积累。郑军的市场判断将浙江农资推上了多元化发展的“高速路”。
浙农在多元化“试水”之初,先后进入的行业包括塑料、汽车、外贸、房地产、再生、医药、石油、煤炭、家电、粮油等众多领域。在逐步熟悉的基础上,为了避免多元化背后的风险,公司先后选定了五大主业板块和一个适度发展行业,并按照“集团适度多元化、子公司相对专业化”的要求,退出医药、石油、煤炭、家电等不适合企业运作的领域,并提出主业板块“行业或区域领先”的要求。
到2007年,公司多元化业务经营规模已达100多亿元,占到公司总经营规模的55%左右,而效益更占到70%以上。其中,塑料板块规模从2000万元增加到49.1亿元,在华东乃至全国流通企业中名列前茅;汽车板块规模从几百万元发展到23.7亿元,也是浙江省的龙头企业之一;房地产板块从收购省供销社破产企业到重新起步,总建筑面积已达150多万平方米,开发的楼盘遍及杭州、嘉兴、衢州、安吉、富阳、成都、宿州等地,成为公司第一创利大户。目前,公司正在通过业务板块的整合、上市进一步做大做强主业。
“从员工创业到多元化开拓,再到主业领先,浙农不只是在制造新概念,而是在用实际行动向市场宣战,用实际行动进行一场‘发展硬道理’的科学实践。”郑军这样总结浙农十年的发展历程。在掷地有声的话语外,一个农资行业的样板企业已经崛起。
企业管理无止境
从企业主人到诚信者联盟
郑军认为,不论纵向横向,企业管理与企业相生相伴,企业管理无止境,企业发展才能无止境。
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