——访浙江农资集团有限公司董事长郑军

　　1996年，49岁的郑军进入浙江农资公司，迎接他的是农资产业沉积多年的体制矛盾与农资流通行业即将到来的市场化变革。

　　改革的方向与深度决定于整个行业的气象，而一个企业的改革方向与深度主要还决定于它的掌舵人。郑军在外贸公司的实践经验为他在农资公司打开改革的闸门奠定了基础，也为他日后大开大合、稳健推进的改革步伐注足了底气。

　　2007年底，浙江农资集团本级注册资金3.3亿元，比1999年增加1.8亿；公司净资产18.5亿元，比1999年增加14.6亿元；公司销售规模181.6亿元，是1996年的9倍，上缴税费2.2亿元，而1996年基本为零。职工人数2500余人，比改制前增加近12倍，税后综合效益3.6亿元，比1996年增加超过14倍。浙江农资在全国省级同行中排名从1996年中等水平跃居第一。

　　12年时间，浙江农资获得了如此迅猛的发展速度，在这个企业内部，到底发生了什么？

　　改制改变企业命运

　　从“试验田”到集团整体改制

　　“我可能更早地听到了行业改革的潮声。”在浙江农资集团矗立在钱塘江边的办公大楼里，郑军重温改革时这样开场。

　　在郑军调任农资公司后，认识到农资的放开只是时间问题，而一旦放开，进入市场竞争，企业长期计划经济的观念和经营模式将遭遇巨大考验。一切都要未雨绸缪，因此，郑军积极在企业推进产权制度改革，努力转变员工观念，使企业在1998年农资经营放开时避免了损失，并得到了较快的发展。“从几个部门‘试验田’式的改制到农资集团整体改制，浙农的改制是在不断实践中一步一个脚印改出来的。”郑军表示。

　　一切改革从最小处着手。在统一思想的情况下，公司首先在最小的两个部门——汽车经营部和石化经营部进行产权改革讨论。这两个部门当初都只有2个人，经营非常困难，要靠公司补贴，员工改制信心不足，怕公司借改革而抛弃他们。公司通过耐心说服，并出台一系列优惠政策，甚至允许试点单位员工享有本级员工的待遇，在改制初期由母公司承担所有管理责任等。在公司的坚定推动下，1997年1月1日，汽车经营部、石化经营部首先改制为规范的有限责任公司，注册资本分别为50万元和100万元。其中母公司占70%、员工占30%，员工第一次真正成为企业的主人。由于员工的积极性高涨，加上社会环境宽松和母公司的大力支持，改制企业当年就取得较好业绩，并持续保持了快速发展势头，成为推动农资集团及其他业务部门、分子公司改制的先锋。

　　榜样的力量是巨大的，企业改制很快从最初的被动改制发展成为大家都希望参与的主动改制。随着两个试点部门改制的成功，公司其它部门也纷纷要求改制。公司一方面因势利导，推进各经营部门和外地分子公司的产权改革，同时坚持改革的目标和掌握改革的节奏，确保改制企业取得成功。到2003年，通过六年努力，集团各经营部门和外地分子公司中除一个化肥综合经营和管理部门外，全部改制成了18个由集团控股的子公司，基本转换了机制，走上了员工共同创业的快速发展之路。

　　1998年11月，国务院39号文件明确取消化肥专营，使得农资集团整体改制成为可能。这一年浙江省政府下发了《关于加快省属企业改革的通知》，鼓励省属企业开展产权改革工作，并且出台了一系列优惠政策。1998年的行业政策为浙农的整体改制创造了非常有利的外部机会。

　　“我们及时抓住这个机会，主动向省供销社提出要求改革的方案。”郑军说。尽管部门改制已让本部员工得到了锻炼，但毕竟吃了几十年的“大锅饭”，一旦要打破“大锅”大家也有很多顾虑，因此对于改革的方案，员工有很多的想法，以至于第一次职代会未能通过。针对职工的思想状况，公司从1998年10月开始，先后召开26次不同层次、不同形式的座谈会，广泛听取职工意见，让员工认识到迟改不如早改，盯住以往的利益不如着眼于将来的发展。经过8个多月耐心工作、十几稿的修改和完善，终于在二次职代会上通过了整体改制方案。到1999年6月底职工股金全部到位，1999年8月，浙江省农资公司整体改制为浙江农资集团有限公司。

　　事实证明，企业改制的成功为浙江农资随后的大发展起到了决定性作用，正是这种与市场经济产生共振的企业体制，为企业的迅速成长带来活力。