我国水产产业链条完整而丰富，从繁育养殖、饲料药品、垂钓餐饮、渔机渔具、加工贸易、捕捞贩运、检测咨询各环节都有衍生的企业集群，其中尤以实体型企业对整个水产业的拉动和提升起到至关重要的作用，但纵观大小上万家企业，公司治理结构参差不齐，与其他农产品相比整体规模偏小，除较少数国有企业或集体资本的企业结构外，个别大而不强的现象比较突出。本文从以下几个方面进行探讨。

人是一切工作的基础，没有人，所有的工作都是无源之水，任何企业中都存在4类人：

一是领袖，他通常是创始人，因其特殊经历聚集了一批人形成了一个群体，领袖的个性往往决定了企业的个性；

二是强有力的中高层执行者，即通常所说的人才，通过自我培育或“空降”方式形成，他们能促成领袖成就更大的事业，甚至在领袖交班时能很好的过度成新的领袖，并能让这个群体健康地走下去；

第三是普通员工，这类人占绝大多数，没有明显的业绩也没有明显的错误，多一个少一个对群体影响不大，做一天和尚不愿意多撞一个小时的钟，一旦有新的诱惑会很快选择走人；

第四是害群之马，这种人人数极少，但都会存在，总觉得自己得不到重用，付出与回报不对称，较多报怨，总传递负能量。

如何选人、用人、识人、育人、留人，这就需要进行人力资源体系建设，人力资源是将人作为资源进行深度开发的体系工程，我国的人力资源体系建设仅20年左右的时间，比起西方，落后50年之多，从国家层面上将原来的“人事部”改成“人力资源及社会保障部”就能看出国家对人力资源的重视程度。

人力资源绝非人事工作这么简单，人事工作多注重事后管理，人力资源着眼于未来潜能激发，它从具体事务层面已上升到思想层面研究，它涉及薪酬设计、能力评估、职业生涯规划、主观能动性发掘、福利保障和思想引导等多个方面。

我国水产企业较多都是家族式传承，在经济竞争日趋加剧和整体经济下行的压力下，对人才的渴求比较焦虑，一方面，身边人才再多，用得也顺手，对待遇期望不高，但时间一久都缺乏活力；另一方面，老板觉得如果不外聘高人，似乎自己在人才上落后他人，但“空降兵”的高薪支付又是割肉之举，关键何时能创造出价值还是未知数，同时，本土管理者又觉得待遇不公，所以对新人抵触，往往新官上任三把火，有时到第三把火也不一定能烧出业绩，老板就没有容人的耐心了，但这时候会把原来的人心烧凉了，原本稳定的队伍造成不稳定，提出加薪之类的要求就会变成常态。

同时，“叶公好龙”的用人现象还很较普遍的存在，老板一路打拼过来，容易形成自己什么都是正确的思想，新来的职业经理人，很多时候还要顺着老板的意思去管理，相当于请了一个外来和尚来念自己的经，这也会挫伤“空降兵”的积极性，多方因素，造成了职业经理人频繁跳槽的现象发生，因为职业经理人信息互通机制在我国还没有建立，客观上造成了企业频繁地加价招人，职业经理人又频繁地加价跳槽的情况发生，提升了职业经理人的身价同时，也增加了企业人力资源成本。资料显示，大连、青岛和北京某些知名企业管理队伍中就常显示同一个人的名字，他们都通过几级跳板提升了自己的身价。我国有关方面正在筹备建立人力资源黑色档案，并且对相关信息透明化，对个人能力与业绩创造进行评估，尤其对恶意跳槽或离职后进行危害活动的将重点监管。

许多公司只有行政办公室，代管人事工作，没有单独的人力资源部门，人力资源也不仅就是人力资源部门的事，从老板开始，再到每一个中高层管理者，其自身就应该是一个人力资源专家，建立起有效的AB角制度，一切都按设计好的流程进行，公司运行才能健康。

文化无所谓优劣，只有适合与不适合，每个企业的文化都不尽相同，但通常都与创始人的个性密切相关，说到文化建设，就不得不说企业资源计划系统，英文简称CIS，它成为一门科学源于西方上世纪初，后经日本、台湾，传到国内已是80年代末了。

CIS包括MI、BI、VI三个核心内容，MI是如何建立企业目标、理念和精神愿景，让所有人为之奋斗而且无怨无悔，甚至一代又一代地付出，这是非常难于把握的；BI是如何建章立制，通过具体的执行细则保障每一阶段的成功；VI是如何进行视觉识别统一，这非常常见，在企业里统一标识、服装、车辆、接待用语等方面，从视觉所见之处将企业各方面统一形象展现，给人以整齐划一和规范的印象，除以上三个方面外，还有统一听觉，比如厂歌、作息铃等；个别还有统一味觉系统，在任何地方都是统一的气味或香味。