现在很多人都在关注花卉零售连锁产业的发展，该市场越来越大，参与的人们都希望在里面分得一杯羹。英国的经营模式告诉我们在花卉领域的连锁经营中，产品的摆放和供应商的选择不同于其他领域。
　　在欧洲，许多国家的观赏装饰行业已经被花卉专卖店和综合市场上的花卉摊位所垄断，超市所占的份额只有15％至25％，而英国却是60％。他们是如何运作的呢？欧洲大部分的零售市场都将花卉作为一个很小的类别，和水果、蔬菜混在一起进行销售，因此鲜花和盆花失去了其独有特色。著名折扣店
　　ALDI尝试出售便宜的混合花束，花经常被布置在紧贴出口处的地方，以方便顾客在离开时顺手选购，但是由于该处较灰暗、混乱，一点儿都不能吸引顾客。
　　英国超市Tesco（特速购）则将花卉区布置在卖场的中心位置，并让员工接受花卉处理和储藏的培训。为了消除顾客对超市的不信任，Tesco发明了“七日保鲜法”，他们找到了一个荷兰的批发商全权负责解决花卉的瓶插期保鲜问题，购买鲜花的顾客只要在7天内对花卉不满意，就可以得到无理由退款。这成了一个制胜法宝，使Tesco的花卉经营能力在很大程度上增强了，消费量也极大地提高了。
　　英国超市制胜经验中最重要的就是“质量”，包含了花卉质量上乘、正确的物流方式、精心的计划和灵活的市场销售等等。
　　英国超市对供应商的要求不同于其他行业，他们要求订单下达后9至36小时内产品就须交付到配送中心。若他们需要特定规格的产品，如花茎长度为50厘米，供应商就不能配送49厘米或51厘米的花。在确切的时间将数量准确、包装合适的货物送抵销售地点，否则供应商便会被市场淘汰。
　　很少有公司能一如既往地对零售连锁业进行产品供应，所以许多尝试者被淘汰出局。在商业对商业的模式中，即使保持了稳定的数量，也有可能多次失败，因为市场价格下降时相应的品质也会下滑。解决问题的唯一办法是创造一条稳定的销售链，从生产者到批发商再到零售商的销售渠道（有时该销售链中也包括育种者），任何一个方面都是重要角色。若他是生产者，没有了批发商的物流保证，交易直接在生产者和零售商之间进行，此时生产者就必须有足够的产能以满足很高的库存量，否则就不得不向竞争对手购买产品，这样成本就会增加了。经验告诉我们，为了适应零售环节，生产者经常需要从其他生产者那里买产品，以至于最后他们自己变成了批发商。当批发商充当市场领导角色的时候，他就需要与其他国家的大的生产者建立良好、长期的合作关系，这样做一方面便于制定产品周年计划，有利于进行顺畅的销售，另一方面可以与生产者制定严格的质量说明。当批发商给出一个合理的价位时，生产者也乐于接受产品销售的担保，而批发商也可以为零售商提供质量保证。
　　综上所述，英国在花卉零售连锁经营中增加价值的方法可以归结为三个方面：一是持续、高质量的产品；二是及时交货；三是正确的营销手段和分类管理。前面两个需要严格的组织计划，后面一个则是零售店的积极劳动和密切协作，这的确是相当困难的。
　　备注：以拍卖为主的蔬菜和水果营销机制较难适应环境发展变化的需要。首先，从满足消费者需要的角度看，以生产为导向的拍卖定价缺少激励新产品开发的动力，因而难以满足消费者对产品的多样化和高质量的需求。其次，拍卖机制不能很好地满足零售机构的需要。对于这些企业来说，过高的物流成本和供应链的很多不确定性来源于传统的拍卖方式。如拍卖市场有时会在某些品种上缺货，这就导致超市供应的不稳定。要减少这些不确定性，必须加强链条成员间的合作，以此保证产品的稳定供应和物流的合理安排。而拍卖这种只强调买卖之间短期交换关系的市场方式，并不利于强调合作和长期关系的产业链的形成。
　　王丽勉译自美国《国际花卉生产》
　　鲜切花往往摆放在紧贴出口的地方，方便顾客选购