关键词：农药
市场低迷还会持续，悲观氛围继续蔓延

　　2016年的农药市场，依然是一个Volatile(不稳定)、Uncertain(不确定)、Complex(复杂)与Ambiguous(模糊)相互交织的市场，在企业运营层面集中表现为“四失”，即战略失位——不知道到底该往哪儿去、营销失灵——传统的商务与贸易手段已经不再有效、产品失宠——渠道与种植者找不到兴奋点、增长失速——不进反退成为残酷现实。加之受经济下行压力与“农殇”波及范围扩大的双重制约，2016年的农药市场还将延续“小年”的行情，依然会呈现不温不火的基本面。因此对于大部分农药企业而言，让企业“活下来”既是第一要务，也是核心使命。

　　战略迭代成为常态

　　在Volatile(不稳定)、Uncertain(不确定)、Complex(复杂)与Ambiguous(模糊)相互交织的市场，企业很难找到支撑持续发展可遵循的战略，不断试错、小步快跑应该成为大部分农药企业战略规划的方法论。随着战略迭代的加快，企业只有回归原点，炼就战略上的“百变”功夫，才能在“不确定时代”见招拆招，领先一步，避免因循守旧而带来的巨大风险。依笔者之见，中小企业在细分的领域(作物/品类)做聚焦、大企业做平台(平台型公司)是比较稳健的战略选择。当然，无论选择何种战略路径，都不可能一蹴而就。企业必须踩准时间节点，顺势而为，围绕战略定位做出取舍，有效进行战略配称，保持各运营活动的简单一致性，确保企业所有活动没有多余动作；与此同时，还要不断的对战略进行体检与修正，切忌战略上的盲从与盲动。要知道，“凑热闹的公司都会烟消云散”(陈年)。

　　企业分化日趋明显

　　在“新常态”语境下，农药行业已经走过了基于信息不对称的机会主义红利时代，对大部分企业而言，过去所有的增长都是量的积累，而非质的递进。行业的基本属性决定了未来的农药市场必然进入专业化红利时代。随着“大农户”的崛起，谁距离种植者最近，谁最了解其本质需求，谁提供的解决方案能够引起共鸣，谁拥有转化解决方案价值的专业团队，谁就是最终赢家。世科姆的持续增长、北京明德立达的强势崛起、陕西农心在小麦田除草剂上的巨大突破、浙江台农在作物上的步步为营、福建坤晟在区域市场的高效覆盖都是最好的例证。从这个意义上讲，组织能力建设是决定企业能否可持续发展的分水岭，只有通过组织能力成长带来的增长才是真正的、有价值的增长。2016年，市场份额会越来越青睐于组织能力突出的企业，马太效应更加明显，市场集中度的不断提高，“老大不大”会演变为“老大更大”！因此农药企业要度过这个市场“严冬”，组织能力建设是最暖和的“棉袄”，有了“棉袄”，想要的都会水到渠成，只是时间早晚而已。

　　从“博弈”走向“共生”，行业融合进程加快

　　2016年，企业组织的边界将更加模糊，融合成为不可逆转的”大势”，“找组织”将成为行业热词。一方面是基于供应链重组的“横向一体化”，国内农药企业之间的联盟、外企与国内企业的联盟、农药企业与种肥械企业的“同心异业”联盟、跨界联盟将成为新的风景线；另一方面是基于终端价值实现的后向一体化的农药企业与渠道的战略结盟，名企选名商、名品进名店，边缘化的企业与经销商会陷入无人问津的尴尬境地；另外，一批领先企业将以区域关键作物为维度，凭借其先进的理念、本土化的方案、专业化服务团队、依托互联网技术来实现对农户的组织化管理，以此实现在终端的“攻城略地”。可以想象，2016年随着融合进程的加快，众筹、共建、分享、多赢将成为新商业模式的核心策略。

　　品质、技术、作物解决方案的本土化是实现市场突破的利器

　　从满足市场需求的角度看，国内企业在产品资源上的“存量”很大，但没有得到市场份额的“增量”，究其原因，是我们在品质、技术、方案的本土化等方面还存在一系列“短板”，甚至可以说是我们的“短板”成就了外企的傲慢与偏见！2016年，谁能够在补齐“短板”上下足功夫，谁就能够在业绩上实现大的突破。一是在品质上着力解决稳定性问题；二是在剂型技术与应用技术的研发上坚持“两手抓、两手硬”，建立健全技术标准，完善产品在不同区域、不同作物上的技术参数，从而在最大程度上规避市场风险；三是围绕产品的本土化、应用技术的本土化、价值体验载体与服务的本土化不断升级作物解决方案，使方案更接地气，更能让种植者产生共鸣。我们也欣喜的看到像海利尔、明德立达、农心这样有使命感、责任感的一批企业已经成为在这方面的引领者，如果有更多的国内企业进入这个阵营，中国农药市场的版图一定会实现颠覆性的改变。