通过产业链的延伸和资源整合，发展饲料养殖综合多元化产业
　　兽药企业面对的终端市场是养殖户，养殖业本来就是一个高风险的行业。近年来，养殖风险有不断加大的趋势，与此同时，兽药企业的销售风险也相应加大。以企业为“龙头”的产业一条龙生产模式会成为兽药经营市场和养殖户的必然选择。通过发展饲料养殖、加工一条龙、一体化企业，降低整个行业的成本，提高企业的综合效益。从而使兽药企业在激烈竞争中立于不败之地，提高企业抵御市场风险能力，充分发挥集团管理优势与品牌优势潜力，利用行业间或地区间的优势互补，用好用活兽药企业集团的资源，在相关的其他行业或不同的地区寻求新的增长点，发挥企业优势互补的作用。
　　“集中”到什么“度”？
　　对于兽药行业的集中度，我们不妨假设一下，未来兽药市场会存在有多少个品牌？在兽药行业会不会出现三四个全国性、集团化的品牌？
　　对此，从事兽药营销管理十年之余的李长伟经理认为，兽药行业的集中度不会聚集到某一家或几家企业上，在资源重组、整合后，或许会有十几家甚至几十家规模型、实力型企业来引领行业。对于集中，李经理提到，企业可以集中精力在某一个层面或点上发力，实施集中一点战略。 
　　采用集中一点战略，是指企业选择一个产业的一个部分或一些细分市场，谋求在局部市场获得竞争优势，适用于资源有限和规模较小的企业组织。集中一点战略有两种不同形式：即从部分市场上成本行为的差异中获取利润的成本集中；从特定部分市场中客户获得利润的差异化集中。
　　选择集中一点战略的企业，需要针对特定的战略目标进行多种政策的结合，以适应对财力、技能和组织的要求。
　　目前我国多数兽用生物制品企业，由于不具备规模优势或达不到此行业所要求的经济规模，不具备实施成本领先或差异化战略的条件，这就要在激烈的市场竞争中，见缝插针，选择一个本企业具有优势的产品市场，如宠物疫苗市场、经济动物疫苗市场；或选择一个大型企业不顾及或不愿做的目标市场或产品，如免疫抗体产品，避开竞争，开拓一个蓝海市场。
　　采用这一战略的风险在于一旦大型的规模化企业光顾这一市场，规模经济带来的低成本优势和完善的渠道通路，会在短时间内收复小型企业辛苦打下的江山，等于给大型规模化企业免费进行了产品拓展。这类企业的最终归宿将成为大型规模企业的生产车间或控股子公司。
　　双胞胎集团总经理鲍洪星说道，“我们其实都在做减法，过去几百种饲料我们减少到做几十种，过去我们什么料都做，现在我们只做猪料；过去做猪的各个生长阶段，现在我们只做前期料。这些减法做完效益大大提高、成本大大降低，也就形成了专业化。”
　　整合的本质是“改变游戏规则”
　　从目前兽药行业的发展现状来看，其整合的基础在于游戏规则的改变，其着力点在于创新营销模式的采用。对此，王中老师指出，如今，在兽药企业我们也看到了一些变化，主要在以下几个方面：第一，一小部分企业开始注重产品研发，并开始踏踏实实的做产品、做品牌了；第二，一些有实力的经销商开始行动起来，并尝试开展兽药连锁经营，以渠道优势获得主动权、发言权和议价权；第三，全国都开始推动GSP认证，这对兽药市场将产生重大影响。所以，从一定程度来看，兽药行业的问题不是营销问题，是企业战略、产品研发、品牌塑造和诚信的问题。
　　我们可以去看看这些流通渠道：东莞喜牧动物药品有限公司有18家直营店；佛山市瑞宝动物保健有限公司有7家门店；广州粤牧生物科技有限公司开办了7家门店；广州杨明兽药连锁有限公司已经有20多家，其目标是在两年内开100家加盟店。中牧、大北农、大华农、湖北统盛、安徽龙仕佳这些企业，他们的动作也是值得大家关注的。
　　在中国，先乱后治、大乱大治，通常是问题到了非解决的时候才会去解决。现在，两千家GMP认证企业加上无法计数的兽药营销公司共同组成了中国复杂的兽药市场。当大家都感觉到困惑的时候就一定会突破，现在的突破力量会来自三个方面：第一是兽药企业本身强烈的需求；第二是政府主管部门基于“安全”的需求，混乱的市场像一颗炸弹，政府主管部门发现危险系数难以承受的时候，也会主动推动；第三，是养殖结构的巨大变化。这三种力形成合力的时候，整合才会加剧。