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寻找“最大公约数”

笔者在采访中了解到，2014年12月26日，安徽辉隆农资集团股份有限公司与中国石化集体南京化学工业有限公司开展战略合作，在南化公司硫基复合肥板块的基础上，由辉隆股份对其重组升级，成立南京辉隆化肥有限公司，作为经营管理红三角品牌的专业子公司，从而开启红三角品牌运营之路。

一个是有着81年历史、创下35项“中国化工之最”的国企，一个是有着60年历史、国有控股的农资流通领域第一家上市公司，两家企业将寻找合作的“最大公约数”，在深化改革的路上形成利益汇合点、聚焦点，使系统上下形成推进改革的整体合力。1至5月份，新成立的南京辉隆加大各市场区域常态化宣传投放，为公司及其经销商提高红三角产品竞争力创造了有力条件。同时，南京辉隆给予经销商强有力的售后支持及市场信息共享，一些优秀经销商在其帮扶下，跃居当地复合肥销售的领军人物。

进入2015年经济新常态，国家有一个声音最响亮最急促：改革创新。这是国家赋予的使命，也是产业脱困的必需。农资行业形成优势互补，增进最大共识度，无疑是农资企业之间抱团推进“改革创新”的优选。南京辉隆化肥有限公司将如何整合辉隆农资集团与中石化南化公司两大企业的优势？在复合肥行业纷繁复杂的市场形势与激烈的竞争角逐之下，如何将南京辉隆做大做强？在南京辉隆重塑“红三角”品牌征途中，其内涵又将如何丰富？对此，笔者专访了南京辉隆化肥有限公司董事长主立庚。

扬“南化六大优势”，弃“元老病”

作为拥有着80多年历史的老企业，不可避免地存在着“元老病”，时代的车轮让他们不得不踏上转型发展的道路。据了解，南化公司是中国化肥生产发源地，中国第一包化肥就诞生在这里，南化公司为中国化肥工业的发展作出了巨大贡献。

然而，有着80多年光荣历史的红三角品牌曾是中国肥料行业的骄傲，但在瞬息万变的市场洪流中，这一民族品牌屡经坎坷，“王者”地位出现动摇。据主立庚董事长分析，随着市场经济的快速发展，农资行业发展到现在已经到了转型升级的关键时期。南化公司存在着化肥产品体系单一、营销人员匮乏、品牌建设落后及渠道开发滞后等现象。缺陷总能爆发更大的能量，主立庚董事长在寻求与南化公司合作过程中看到了其发展瓶颈，并把脉到其转型的思路。他认为，化肥企业需要加快从粗放型向集约型转变，提升产业结构和盈利模式；加快由低端型向高端型转变，提升科技创新和竞争能力。

在夹缝中拓展生存空间，在压力中谋求发展良机。南化公司正在重新审视自身，充分发挥有利因素，加快自主创新，努力保持经济平稳较快增长势头。据悉，南化公司拥有“六大”发展优势：拥有完善的石化资源；氮肥生产具有明显优势；拥有铁路专用线和长江专用码头；拥有强大的资金实力；拥有很好的硬件设施与软件配置；在硫酸钾复合肥方面，拥有产销量很大的红三角品牌。

扬“辉隆五大优势”，求“1+1合力”

思想是行动的先导，解放思想永无止境。“当前，企业深化改革能否取得突破，一个重要前提就在于能不能进一步解放思想。”主立庚董事长表示，要做到这一点，就要有自我革新的勇气和胸怀，打破各种条条框框的限制，从传统思维观念、经营服务模式中解放出来，寻求“1+1“合力效应。

随着南化公司转型发展的需要，为更好地盘活硫基复合肥存量资产，发挥硫基复合肥装置效能，提升“红三角”牌市场份额和品牌形象，实现国有资产保值增值，南化公司决定将硫基复合肥装置交付给具有国企背景、网络强大、资源丰富、机制灵活的辉隆股份来组建专业公司经营管理。

主立庚董事长阐述了辉隆五大优势：是拥有终端网点数量最多的农资连锁之一；有较为先进与高效的连锁运作管理模式与机制；有强大的销售能力，尤其在尿素、钾肥、磷铵等原料方面优势明显；有较为领先的农化服务力量，可有效地将服务落地；在安徽、吉林均有生产厂家，具有较好的覆盖能力。