见其有志在农机行业发展，有朋友劝他：为何不在开发区建设一个新企业，而去收购有着沉重历史负担的老国有企业？对此，宣碧华有他的灼见，他认为，搞机械制造不同于搞房地产，机械行业需要厚度的积累，这种积累包括发展历史、产品、品牌、资源、团队、荣誉等各个方面，其中无形资产比厂房、设备更重要，其价值大过有形资产，而常州拖拉机厂正是具备宣碧华所追求的这些要素的企业。

化解国营企业职工与民营企业家之间的误解

对于入主东风农机时的心态，用宣碧华的话讲“有一种回家的感觉”，他说自己原本就是国有企业的职工，从国有企业出去的，现在又回到了国有企业，“连国企职工在想什么我都清清楚楚。”

但他此时毕竟不再是国企职工了，身份已然是民营企业家了。宣碧华坦言，国有企业改制中职工和民营企业家之间的误解甚至对立是一个很普遍的现象。在很多民营企业家看来，国有企业人浮于事、负担沉重，往往在改制时以留多少人、砍掉多少人为目标，造成人人自危、劳资对立。而在许多国企职工看来，改制就是让民营企业主来剥削工人，很容易产生敌意。对于这种现象，宣碧华态度十分明确：企业改制，人不是负担而是企业发展最大的财富。他追求的目标是企业边生产边改制，最终实现平稳改制。

“收购”是个敏感的字眼，对此，宣碧华断然放弃这个提法，在公司的各种场合他都明确表示，不是他在“收购”这个企业，而是他要融入这个企业；不是公司员工去适应他，而是他去适应全公司的职工。同时，他向职工们承诺，一旦企业发展取得成果，他愿与全体职工分享成果。

改制之初，各种矛盾都呈现出来，作为董事长，宣碧华并不回避矛盾，他亲自与工人对话，了解情况解决矛盾。铸造分厂总有一种“后娘养的”感觉，矛盾比较突出，宣碧华来到铸造分厂进行对话，了解他们到底有什么委屈。工人反映，总厂对他们不能一视同仁，2002年总厂职工每人奖金500元，而他们只发400元；厂里补发恢复的岗位津贴时，给他们迟恢复了一个月；分厂的住房公积金也没有交等等。对这些问题，宣碧华没有犹豫，当场答应工人由他这个新来的老板补发。铸造分厂有近500工人，几项支出累计的确是一笔不小的支出。

当共性问题解决后，他问工人们还有什么个性化问题？一位工人拉开裤管露出被烫伤的腿部问这能不能算工伤？可不可以免去竞聘上岗？宣碧华回答“对于工伤，法律和法规都有规定，不管是国有企业还是民营企业，适用的法律是一样的。只要符合法律法规的规定、有工伤鉴定部门出具的鉴定，可以照顾上岗，推荐2—3个岗位供挑选。”

宣碧华回忆这次对话“开始是激烈的提意见，结束时是热烈的鼓掌声。”他说，虽然多花了钱，但保证了改制的平稳。东风农机集团总经理徐小林披露，改制过程中因解决各种遗留矛盾，宣碧华多付出1千多万元的改制成本。整个改制期间，全厂没有一起上访事件，常州市有关部门调研后在内部刊物发表了调查报告《不信东风唤不回》。

柔性改制改出多重效益

对东风农机集团的改制重组从本质上说是“刚性”的，但在具体操作上又始终是“柔性”的。为尽快融入东风集团这个新群体，尽快取得新伙伴们的认可，宣碧华始终表现出对企业、对高级管理层和职工们的最大程度信任。

从2003年至今，他没有从杭州的企业带来一名管理人员，跟他而来的只有司机。他说，如果带人过来，其效应会是1＋1＜2，因为带过来的人一是专业不对口，二是容易与原企业的人员产生对立。他把只身来到常州比喻成“一次对干部的异地交流，需要就地打开工作局面。”

东风农机集团总经理徐小林说，“董事长对我们管理层非常信任，放手发挥管理层的作用。”对高管团队，宣碧华要求他们全面搞好指标预算、确立任务目标，而对企业的工资确定、奖金分配等事宜他一律不插手，全部交给高管团队去决策。在他看来，企业主对分配干预过多，容易产生剥削的误解，高管团队坐在企业主和工人中间的位置，有公正性，做出的决策易为职工所接受。

平稳保证了改制的成功，为企业取得多重的效益。

首先，职工队伍的凝聚力形成了。改制时，企业规定如果职工买断工龄可以给予补贴，什么时候走什么时候拿，如果在公司退休，则补贴失效。去年，公司修改了这一规定，职工在企业退休前半年可以拿到这笔补贴；职工到了退休年龄如果身体允许、本人愿意，不分工种、岗位，可以延迟2年退休。由于解决了职工后顾之忧，职工队伍保持了空前的稳定。

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