□特约记者 张志宏

2008年岁末，铜化集团党委书记、董事长黄化锋在该集团二届四次党委扩大会议上再度强调不裁员、不减薪、不减速的企业宏观走势，使全体员工倍感鼓舞。针对全球金融危机的迅速蔓延和给经济实体带来的巨大冲击，作为安徽省80户重要骨干企业之一的铜陵化工集团在细分析、详判研的基础上，凝心聚力，确定了10项应对性举措，在逆境中吹响了2009攻坚战役“集结号”。

一是适应市场变化和需求，一手抓对外合作和招商引资，积极谋划化工园区规划；一手抓六国宿松矿业年产80万吨磷矿采选、安纳达3万吨钛白粉、新桥矿业90万吨井下延伸、鑫泰化工24万吨氨醇改造、绿阳建材60万吨水泥缓凝剂等在建项目，确保按期投产，发挥效益。而对年产10万吨精制磷酸、20万吨硫酸、120万吨球团、新桥矿业选矿厂改造等2009年拟开工项目，则倾心倾力做前期，群策群力备如期，保证年内开工建设。

二是做好企业管理水平大文章。在不断优化集团母子公司管控模式，使之由操作式管控向战略式管控转变，由粗放型管理向集约化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变的同时，全面推进企业精细化管理。将“数据化、表格化、模板化、标准化和职业化”的“五化”管理模式全面推向各工种、各岗位，进而达到“日事日毕，日清日高”的管理境界。

三是创新市场营销品牌、营销网络、营销渠道建设和营销策略调整，最大限度压低企业在销售过程中的风险。利用一流的职业化营销团队，跟踪重点项目营销，强化产业战略思考，积极寻求海内外后备资源，引领农化服务与消费，力争产品市场占有率有所提高。

四是加快整合步伐，建立企业战略联盟。依据自身产业链的发展，与上下游企业结成企业联盟或战略联盟，以减少中间环节，调整采购量和库存量、降低原材料采购成本为手段，力保物供、物流平衡，实现企业在逆境中平稳发展和扩张。

五是灵活多变，有计划地“以产促销、以产压销”。通过强化各项物耗、能耗和成本指标的过程跟踪与控制，采取“一线工作法”和“行走式管理”方式，将生产管理的各个环节前移，在全面控制与降低产品成本、保证产品质量的前提下，力求各生产装置放量、高效、稳定运转。

六是加大安全投入，坚决执行安全生产一票否决制度，强化安全教育与检查，加大隐患排查整改力度，确保各项安全规程“落地生根”。与此同时，以节能减排和清洁文明生产为抓手，加大环保设施的投入，提高废水、废气、废渣的治理力度和利用水平，全力实现“减量化、再利用、再循环”，达到延伸硫磷化工产业链，环保社会效益和经济效益最大化之功效。

七是调整产品结构，加大科技研发，促进转型发展。一来借市场普遍低迷、一些资源的价格应声回落之机，加快新项目研发进程，实现装置规模优化升级，合理匹配产品结构高中低端格局，为低成本资源扩张做好准备。二来借用外脑，全方位引智，围绕硫磷化工产业链延伸和精细化工产品差异化的开发，深化与高等院校、科研院所和国外先进企业的交流合作，实行产学研联合攻关，为企业可持续发展提供技术支撑和项目储备。

八是强化人力资源管理，提升员工队伍整体素质。一方面做好人力资源的战略管理，使企业人力资源在数量和质量上与企业的短期、中长期发展目标相适应。另一方面加强员工队伍的学习和培育，发挥和利用现有人力资源潜能，按照责任大小、贡献高低、效率优先、效益优先的原则，建立宽带式薪酬制度体系，使“能力决定岗位，贡献决定薪酬”得以全面体现。在后备人才选拔与培养方面，则将已经进入视野的营销、技术创新、内控管理、财务金融等后备人才逐步配置到位，努力锻造出一支忠诚团结、甘于奉献、有战斗力的管理团队。

九是在强化厂务公开和民主管理的同时，更加注重关心员工的生活、工作和学习，尽最大努力为职工解决实际困难，力保员工收入与福利、企业发展水平不降低、不减速，员工业余文化生活丰富多彩。