我们经常发现不少企业在产品、销售、营销上很努力、相对进步也较大，销量在增长，市场份额在增长，但是利润变化却不大，甚至越来越稀薄，越卖越亏，“风风火火好几年，就是口袋没有钱”。

　　大多数企业都把问题的核心归结于资源缺乏、产品创新不足、品牌不强、管理不善、销售队伍素质差等。然而，这都只是表象和导火索，因为强势品牌建立、产品创新、精细化管理、团队建设之类的课题不是一朝一夕能做到的，而且这都只是企业盈利的手段，并不是终极目标——企业的终极目标是盈利及可持续盈利，其它的都是途径和手段。忽略企业的盈利（现金流和利润）才是根本原因。所以，尽管我们做了很多营销与销售的创新，但由于在盈利模式上的同化（绝大多数企业不外乎采用“规模盈利模式”“产品盈利模式”两种），这些创新也都殊途同归。而创新所带来的优势都只是暂时的——原来的同质化问题解决了，新的同质化问题甚至更复杂的同质化问题随之又产生了。绝大多数企业决策的起点和资源没有与“如何实现盈利”、“如何提高盈利”及“如何持续盈利”紧紧结合。没有盈利，就无法生存和发展。这样的农药企业不是很少（特别是一些大中型企业，相反，一些小企业盈利目标非常明确，这也是农化行业小企业尚有一席之地的根本原因），而是随处可见，越来越多。

　　产品是基础，服务是手段，品牌是工具，营销是过程，盈利才是根本。在中国农药行业中我们不难发现，那些不断推出产品、依靠促销产生“伪规模”销量的企业越做越难，甚至越卖越亏。而国外企业非常重视现金流和利润实现方式，企业产品结构、组织架构通常是简单的，而且盈利能力非常强！盈利模式研究和关注的是企业的利润来源、生成过程及产出形式。归根到底就是找出企业从哪里赚钱，如何赚钱。盈利模式不同于销售模式和营销模式，其最根本的区别在于：销售关注的是如何卖货营销关注的是满足需求，而盈利关注的是如何赚钱。因此，围绕“盈利”这个目标而展开思维模式，才能避免方向性的失误。

　　聚焦采购，寻找盈利途径。

　　传统意义上来讲，采购主要被看作一项辅助功能，它在企业架构中没有什么地位，其传统职能和使命是用尽可能低的成本获得高质量的产品和服务。实际上，对于一般的农药企业而言，采购成本可以占到企业年收入的50%到70%。即使是在此成本基础上的细微减少，都会对企业产生重大影响。Aberdeen Group的一项调研结果显示，采购成本减少一美元所带来的效应相当于销售额提高五美元所具有的效应。因此，聚焦采购注意到原材料及其他物资的采购中所隐藏的价值与成本节约空间，挖掘采购对企业盈利带来回报的潜力具有极大的战略意义。

　　聚焦渠道，提升盈利能力。

　　通常情况下销售人员都把重点放在那些销售额最高的大客户身上，很少关注盈利。传统观念中的销售人员受“卖货＝赚钱”的影响太深，少有销售人员分析客户的盈利指数。

　　分析客户的盈利指数，首先需要了解与客户的合作过程中所产生的成本。农药企业渠道交易成本大致可以分为如下几项：联系业务、运输成本、促销活动、政策支持、推广支持、人员支持、协调费用、药害费用、退货费用、退货折旧等。通过综合分析，我们可以发现哪些客户盈利指数高；哪些客户具有盈利潜力；哪些客户盈利指数可以改进和提升。

　　客户盈利指数的提升可以从客户最重视的方面入手，因为客户重视的部分恰恰是成本增加的部分。技术支持、产品质量、包装外观、交货时间、政策倾斜、推广服务、价格优势、人员素质、特殊要求等发生细微的改变都会带来成本的增加或减少。

　　聚焦渠道，对客户盈利分析的真正价值取决于如何利用这些资料和数据。通常情况下，在企业的渠道中，很小一部分客户在为企业带来利润。大部分客户特别是大客户很有可能在消耗公司利润。所以，一方面企业要努力让低盈利的客户向高盈利的客户转变，引导他们销售利润较高的产品，增加销售额，减少额外成本。每一个细节都需要制定好相对的策略，因为哪怕是稍微的改变，都会大幅度增加利润。另一方面关注大客户利润率的提升，绝大多数的企业大客户盈利是相对较差的，大客户往往都会认为他们的销售额大，理应得到特殊的照顾，比如：价格、包装、政策、促销、推广、人员、赊欠、返利等甚至一些特殊的要求。满足这些要求的花费会减少公司的利润，如何在大客户身上提升盈利能力对企业的盈利至关重要。同时，企业需要关注潜力盈利客户，有些客户短期不能为企业带来大量利润，但随着时间的推移，他们有可能成为企业最有潜力的客户。聚焦渠道，对客户进行精确管理最终的目标就是发现正在为企业赚钱的客户和未来为企业赚钱的客户。企业需要做的是为正在为企业赚钱的客户提供完善的服务和支持，让他们能为企业持续赚钱。对未来为企业赚钱的客户，对他们实施政策倾斜，果断投入资源和服务。这样，企业有限的费用就能正确投入于能够产生最大回报的地方。