我有一个朋友曾经在一家企业做业务，后来他从哪家企业出来在自己的市场上大包了几家其他厂家的产品做。他底下只有七个客户，但是每年他除了开销以外他的收入是二十多万。他是怎么做的?其实我们想想就能知道，你这个路线基本上已经发展成了当地的一个代理商的模式，只是没有门店，自己也不投入，并且没有证件，挂着厂家业务的外衣。事实上现在这样做的业务员还有很多。这说明了一个问题，他们找到了自己的重心在那里，他们放弃了一个大的市场，捡起来几个重点客户，就有了更多的精力去维护客户，同时也有更多的精力去研究客户的市场并且做客户的销售指导和顾问。试问，如果厂家能做这么细会不会成功?不要告诉我不会成功，那是因为你没有这样做，如果你这样做了你失败了你得问问你自己当时是怎么去操作的，是踏踏实实的操作的还是抱着投机倒把的心理去做的?

　　这是一个很系统的东西，不要看着别人的闪亮点就拿过来模仿，其实你看的始终只是表面的，只有自己的才是最真实和可行的。当市场优化完了，找准重点市场了还得给自己制定一套完善的可行性的市场计划和目标。

　　这个计划和目标要分解成很多小的计划和目标。你的五年规划，三年规划，一年规划。

　　比如，你打算一年让你的产品在你的重点市场上覆盖率达到多少，然后你能投入的是多少资源。原则上讲，第一年主要是做一个区域内的品牌，找好自己的拳头产品冲击市场的量，达到自己产品的宣传效应，这一年很少会把利润计算在里面。也就是说第一年只有投入没有回报的。至于利润的来源就看你的第二年或者第三年的计划了。

　　企业里面有了规划和目标也好给自己的员工下达指标了，企业应该把员工的目标给具体化，这个具体化不能是你一个月做到多少量，提成是多少钱。你应该给员工合理的规划，比如在你的重点市场上，员工的规划应该是：第一个月调查清楚当地有多少批发商，有多少家零售商，当地做的好的产品，同类产品的大概容量等。那么这一个月你就得告诉你的员工，他的主要任务就是调查市场，不在于找客户，也就是说你得解决他的没有业绩的后顾之忧，你告诉他只要他调查清楚了就会有多少奖金。第二个月花五天的时间在公司把当地的市场做一个详细的分析，然后结合他的领导筛选出来那个经销商适合做自己区域内的战略伙伴，然后和他的领导一起制定一个详细的市场开展计划，这个月的重点就是找到准客户，也同样是没有量的要求的。然后第三个月市场推广，第四个月………………在这个过程中你还得给你的业务员传达一个信号那就是他不要着急，公司是有长远规划的，时间一到他的销售额就会急剧的增加，他的提成和分红就会是很多很多的。其实，很多企业业务员不出业绩公司里面的主管领导很着急，我告诉你们业务员比你更着急。你可能只是这一个地方没有出业绩，但是业务员如果没有业绩就直接关系着他自己的收入，他比你更想做出来业绩，赚到钱。所以企业还得学会去安慰和稳住业务员的急躁心理。企业都很急躁，那业务员就没得说了。

　　如果这些都做了，市场的开展就等于开始了，但是万里长征第一步，这只是开始，等着的还有更多更多的事情要做。但是有一点，首先企业如果把心态放正，然后方法找到了，目标制定了，那么就算做不好也不会走坏到那里去。

　　经常碰到的是很多水溶肥企业的朋友说的一句话：你说的那些我都知道，就是做了都做不好。其实还是那句话，做不好只能说明你只是看到了表面的东西，而内在的那些你没有知道是什么。一个企业必须要达到心口一致才可以，不然什么都白搭。说的和做的要一样，做的和心里想的要一样。作为一个企业必须先稳定住自己的心态，才可以稳住企业的发展，不然枉然。还有另外一句话就是：大道理都懂，就是做不到。呵呵，针对说这些话的人，我也不知道怎么说好。与其说了他听不下去还不如不说的好。