随着农业整体环境的变化，传统的农资经营模式已经缺乏持续增长的动力，从农资生产到流通再到应用等各个环节的从业者们，都在探索新的发展道路，而创建一套新型的农业一体化综合服务体系，以适应未来农业发展的需求已经成为很多业内人士的共识。在黑龙江这片广袤的黑土地上，一家名为黑龙江星辰农业股份有限公司的农资流通企业，正在这条道路上进行深入地探索，期间有成功，也有挫折，作为企业负责人的郭金勇向记者讲述了其中的收获和感悟。
　　农资导报：星辰农业是如何拓展自身业务的，取得了哪些成就？
　　星辰公司是从农资流通领域切入到农业板块业务的，开始时代理了撒可富品牌的复合肥和二铵，是这一品牌在整个黑龙江省的总代理，另外，在尿素上，选择了黑龙江的大庆尿素，还有鲁西、华锦等大厂的尿素产品，品质和供货都比较稳定，建立了可以相互信赖的合作关系。在2011年以前，公司的主要业务就是大批大发，主要的业务模式就是省级代理规模的批发。随着业务的开展，他们逐渐感觉到整个流通领域的环节过多，导致利润层层分割，虽然那时候的产能过剩还不像现在这么明显，但也感觉到如此经营下去无法维持，必须未雨绸缪，所以从2011年开始，星辰公司开始推广直营模式，发展自己的会员，把所有中间环节取消，建立直营门店，直达村镇。
　　“我们当时制定的目标是‘三个40’，就是年销售化肥40万吨，建立40家直营门店，发展40万会员，对于创业时仅仅只有十几个人的小公司，这并不是一个简单的目标。”回忆起当时那股破旧立新的激情，郭金勇至今依然心潮澎湃。对于为什么没把目标确定为建立100或200家门店，郭金勇解释说，经过细致的摸索调研他们才知道，基层门店的数量，跟一个地方的施肥习惯和购肥习惯息息相关，不是店面铺的越广越好，也不是越密集越好，一定要因地制宜，根据实际情况做调整。之后他们得出的结论就是每个县直营店以1到2家为好，在本地40个主要的县或者是乡镇布局40家门店，就足以达到农资经营业务全覆盖的目的。到2015年的时候，星辰公司已经正式运营了32家直营门店，而这些门店就成为公司在当地运营的旗舰店，人员的管理培训分配都以此为核心。
　　从2011年的冬天，伴随着整个东北地区的农资销售季启动，星辰公司的各项业务有条不紊的开展起来。之后，公司的人员由最初的十多个人扩展到三百人，一支成熟的、能打硬仗的团队被打造出来，这支团队在随后的几年中先后成立了26家分公司，开了32家直营门店，发展直营会员26万，还自主开发了一套销售运营库存管理系统。那时候我们也有了一点小小的成就感，我们的事业开端良好，初步在农资领域打开了局面，郭金勇表示。
　　农资导报：在成功建立了营销渠道后，为什么要探索一条新的发展之路？目前，这一探索进行到了什么样的阶段？
　　黑龙江省拥有得天独厚的地理位置环境，虽然一年中有将近半年气候寒冷，无法耕作，但这也给土地以及整个农业系统提供了半年宝贵的休养生息的时间。目前，黑龙江全省耕地面积达2.4亿亩，除了国有农场拥有的土地外，还有近2亿亩耕地的广阔市场，给农资流通企业提供了充分的施展空间。2014年，经过几年的摸索和经验的积累，星辰公司坚定了走农资直营销售模式的信心，随后他们进一步压缩中间流通环节，发展更为完善的直接面对终端的直营体系。虽然，整个农资供应过剩的局面不可逆转，但市场的需求也是刚性的，种地离不开化肥农药，接下来就要看各个企业能够在这块巨大的市场蛋糕上占得多少份额了。
　　2015年，随着市场环境的变化，郭金勇和他的团队感觉到单一做农资的风险逐渐加大，而且星辰公司的业务主要围绕化肥，种子和农药是他们的短板，一直没有找到很好的切入点，对于已经发展到300人规模的团队而言，经营范围的单一令他们压力巨大。在这样的背景下，领导团队开始考虑企业的转型升级，而不是单一业务的规模扩大。在黑龙江省的农资流通领域，龙头企业是由原供销社体系转型改制的倍丰农资集团，星辰农业的目标并不是成为下一个倍丰，而是着眼于整个农业产业链，希望在这条产业链上发现新的增长点。