随着互联网时代的到来，跨界经营成了被追捧的生意经。更有一种绝对的说法是：互联网经济的实质就是跨界经营！

在农资行业中，经销商和肥料生产企业是上下游的合作伙伴，但随着市场竞争加剧，两者之间互相渗透也成了双方降低成本、增强对市场掌控能力的手段。但是跨界真的就这么好干吗？特别当下市场形势严竣，经销商再把手伸到肥料生产领域搞跨界经营，是明智之举吗？

从大的产业发展逻辑上分析这个问题得出一种结论；而结合现实情况考虑，可能会得出完全相反的结论。

跨界思维是用外行人的思维干内行人的事，让外行人赚内行人的钱。而往往这些外来的和尚还非常可怕，跨界者一旦成功，往往都是颠覆式的创新。

经销商向肥料生产企业的跨界是符合产业发展逻辑的，并没有夸张到外行干内行事的地步。经销商和肥料生产企业相比有三个不同，第一是离肥料使用者的距离更近；第二是服务成本更低；第三是定制产品的针对性更强。

这三个不同，决定了经销商跨界经营是完全可能的。在产能过剩的市场上，经销商跨界经营也不会建厂，而是根据服务地区的需要，从正规企业定制专供产品。企业挣了加工费，保持了长周期连续生产；经销商也能给农民提供更有针对性的商品，从而稳固自己的市场份额，获得相对高一些的利润。

从大的产业发展逻辑上分析经销商跨界生产也算是一种出路，但如果与肥料业的现实情况结合起来分析，会得出完全相反的结论。

在现阶段，经销商注册一个新商标生产或定制肥料其中有很多的弊端，并不值得提倡。

弊端一：肥料生产已经过剩，经销商再定制产品，可能会给生产企业和市场带来新的冲击。一方面是有可能让本该退出市场的生产企业继续存活；另一方面是给市场带来更大的竞争压力。

弊端二：当前的肥料品牌多、产品概念多，经销商推出的新产品或者要打品牌，或者要炒概念，二者都是要增加营销成本的，而且不止是增自己的，也会引发同一市场的其它品牌营销成本上涨。

弊端三：个别经销商定制产品干脆就是做傍名牌的灰色生意。他们“创造”出一个与名牌肥料产品接近的品牌，借着自己靠近消费者的优势，直接混着卖或是取而代之。

对于一个成熟的产业，经销商或生产企业互相跨界，并不多见。比如国际上钾肥销售联盟的存在，就是经销商与生产企业利用各自的长处进行市场经营合作的案例，合作的纽带是资本运作。但中国的肥料经销商与生产企业间的合作无法达到这样的高度。