位于美国西弗吉尼亚州梅森市的鲍勃园艺公司（Bob＇sMarket＆Greenhouses）是一家老牌的家族企业，她成功地从第一代领导人过渡到第二代，并已计划发展第三代领导人了。
　　“我们必须确保事业的可持续性，”鲍勃公司的财务总监安娜?巴尼兹说：“不要拖延必要的讨论和计划，并把他们落实到文字上。”
　　鲍勃公司由第一代领导人罗伯特?鲍勃和他的妻子克莉娜?巴尼兹在1970年建立，然而在1995年罗伯特突发心脏病后，公司才开始做长期规划。安娜说：“幸亏鲍勃康复了并工作到现在，不然公司很有可能会倒闭。”
　　“鲍勃夫妇的5个儿子同他们的父亲一样，都具有公司平等的财产权。现在尽管第二代管理人在处理公司的日常事务，老鲍勃依然与他们并肩执行并参与公司的重大决定，”安娜说。第二代领导人管理公司期间也是公司大发展的时候。1988年，鲍勃公司的年毛收入不到100万美元，而在2007年则接近1300万美元。
　　在进入鲍勃公司之前，5个儿子都有各自的事业，来到公司后他们都找到了适合自己的位置。长子鲍比负责穴盘苗的生产，每年能为公司贡献总收入的一半左右。次子里克监管建造了面积达17英亩的温室，而三儿子斯科特持有电子工程师学位，经营5家零售店，负责老客户群的维护和海外新产品开发。四儿子杰夫曾经在一个跨国运输公司工作，他对温室的建造和维护得心应手。最小的儿子约翰则在海运部门，负责订单执行与货物运输。
　　安娜说：“管理权的移交开始于上世纪九十年代中期，那时老鲍勃开始给每个儿子赠送公司股权，并且每年的数额都有小幅增长。几年后，通过股权转让值的不断提高，管理权的移交就顺理成章了。如果没有提前规划，移交的书面工作就不会进行得这么顺利。对于一个几乎每月业务量增长速度近110％的企业，要找出专门的时间坐下来谈各类移交的事宜会很麻烦。”
　　尽管安娜说移交工作进行得十分顺利，但有些决定并不是那么轻易就能做出的。“比如，让儿子们继续持有股权是否会影响他们的上进心？我们协商后决定，从公司的利益出发，我们在这些股权持有人内部建立了股权买卖合同，以防有人离开后造成股权流失。”安娜补充道：“每家企业都有针对各自状况的特殊处方，雇用一个规划顾问是解决各种突然出现问题的有效办法。”
　　安娜说：“对快速发展的企业来说，要将这种可持续发展的理念传达给继承人是最大的挑战，这需要持之以恒。当第一代创始人成功地将领导权转移给第二代时，已经需要为刚刚进入公司的第三代做培训计划。眼下，我们公司正在讨论第三代的五个孩子的培训重点。最重要的是要让他们明白持续的规划是不能停止的。随着情况的变化，计划必须不断更新。比如原先能准时完成的计划可能需要提前或延后。并且不是所有情况都是规划顾问可以预见的，但他们能依靠规划，尽量避免一些不必要的损失。”
　　对于那些还在犹豫是否把持续规划放在首位的园艺公司的老总们，安娜说：“对未来事业做计划永远不嫌太早，从现在开始！”她还建议说：“必须把计划落实到纸上，否则情绪化、悲观、懒惰等情结会轻易地歪曲一个很好的计划。”
　　苏玄译自《温室种植者》