大约5年前，农资界就有专家认为：农资零售商将在10年内逐步消失。理由很简单，农资零售是传统家庭农业的产物，是为户均面积很小(户均面积只有几亩地)的农户服务的。随着土地流转，户均面积的提高，特别是面积扩大后对植保技术服务的要求提升，缺乏技术服务职能的零售店会率先消失。

　　我也曾经持这种观点，然而，现实却并非如此。在有些地方，率先消失的并非零售店，而是代理商。

　　到底是什么原因导致了专家们大跌眼镜?

　　“两头大中间小”的渠道现状

　　中国农资的现状是两头大，中间小，并且有加速变化的趋势。两头大，一是农资厂家越来越大，二是农户规模越来越大。中间小，指的是代理商和零售店很小。这是一个基本现实，对农资未来发展的分析，一定要建立在这个分析基础之上。

　　首先，农资企业的集中度在提高，大企业越来越大，小企业越来越小，甚至逐步消失。这几年，无论是农药还是化肥，市场容量增长放缓或停止增长。有四方面的原因，一是中央领导提出了控制农资总量的要求;二是社会反对农药化肥过量使用的呼声很高;三是农药和化肥品质提高，精细化用肥用药，导致使用量下降;四是行业增长达到成熟期。

　　在总量增长乏力的情况下，大企业的规模却在提高，市场份额在扩大。以复混肥龙头企业为例，近几年的增长率在20%～30%。一家龙头企业的增长，就是无数中小企业的下滑。所以，农资企业的集中度在提高，农资企业过去“该做大的做不大，该死的死不了”的现象会发生改变。

　　其次，农民的户均耕地面积在扩大，大户在增多。据统计，2013年全国土地流转比率已经达到26%，内蒙的户均耕地面积超过40亩，黑龙江的户均耕地面积超过30亩，新疆、宁夏、吉林的户均耕地面积超过20亩。

　　大户的出现有两种情况，一种是以小户为主，大户是个别现象。此时，市场格局仍然以服务小户为主，大户的影响并不大，农资渠道格局没有大的变化;另一种是大户很普遍，小户不占主

　　导地位，分销渠道以服务大户为主，其分水岭是户均面积超过20亩。

　　当户均面积超过20亩时，农户的购买心态就会发生变化，不再愿意经过一批二批。上述现象，不是农资行业所独有，中国的大多数行业都经历了这种现象。其表现是：从厂家看，行业集中度越来越高，最后形成寡头垄断格局，生产厂家的数量从几千家，下降到只有几十家甚至只有几家;从销售终端看，现代终端越来越多，越来越大。两头做大，结果是中间环节被压扁。这个过程，在其他行业被称为渠道的扁平化。

　　基地建设改变渠道格局

　　复混肥企业，行业龙头都在加强基地建设，一般在全国设8～10个生产基地。基地建设，无疑压缩了小企业的生存空间，大大降低了物流费用。

　　农药企业虽然因为物流费用低，不需要在全国建设生产基地，但农药行业龙头企业的异地收购，实质上赞同于基地建设。

　　基地建设完成后，不仅降低了物流费用，还有下列好处：

　　第一，可以针对区域作物特点，有针对性的生产产品，或调整配方;

　　第二，基地附近，可以开展密集营销。密集分销可以投放较多的营销队伍。如云天化与代理商合作，在吉林建厂后开展“直销”(实质上减少流通层次)。云天化在吉林的“直销”，实质上是厂家替代了代理商的职能。

　　行业龙头的市场布局，一般是先做横向布局，在全国寻找代理商，尽可能不留空白点。不管是农药企业还是复混肥企业，行业龙头已经接近完成上述工作。即使有空白点，也是农资需求量比较小的所谓薄弱区域。

　　横向布局完成后，通常会做纵向的密集分销。目前的代理和分销体系，很不利于密集分销。农药行业的分销格局一般是：一个县，一个代理商，每个乡镇一个或数个分销商(零售商)，其目的是“市场保护”，即不因“窜货”而引起价格混乱。

　　农资行业的上述分销体系，带来的必然结果是“过度保护”，影响的是销量。所以，即使是在当地销量最大的品牌，所占的市场份额仍然是有限的。横向布局完成后，企业必须走向密集分销，生产厂家的基地建设也为密集分销提供了前提条件。

　　谁来做密集分销?有两个分销主体，一是代理商作为密集分销的主体，前提条件是经销商完成公司化运作，有足够多的销售人员可以承担起在全县范围内完成密集分销的任务;二是厂家直接担任分销主体的任务。厂家担任分销主体，意味着厂家承担了代理商的分销职能，率先出局的当然是代理商了。

　　代理商和零售商厂家更需要谁

　　中国的渠道建设，有人说零售店被惯坏了。压货、促销、赊销、客情关系建设，其着眼点都是零售店，零售店确实被惯坏了。这种现象不仅农资行业存在，其他行业也不同程度的存在。零售商被惯坏，是生产厂家普遍开展终端建设的必然结果。大小零售终端都被惯坏了。

　　如果说零售店只是被惯坏了的话，代理商则是被惯傻了。当然，说这样的话是很得罪人的。这只是对代理商群体的判断，不能代替个体判断。

　　为什么说代理商被惯傻了?因为代理商的很多职能，早就被厂家所承担了，比如深度分销、终端拦截、终端推广、植保服务。这些工作本该由代理商承担，当由于代理商不愿承担，无力承担，生产厂家不得不承担起来，最后代理商只剩下融资和分销职能，甚至有人把这种代理商称为“邮差商”，即其职能只相当于“送邮件”。

　　美国的商业分工比较完善，但像宝洁、可口可乐这样的跨国公司也不得不承认中国的现实。比如，宝洁公司不仅帮助代理商招聘员工，甚至还给代理商的员工发工资。可口可乐曾经提出“1+1”方案，就是可口可乐给代理商配备人员，完成本该由代理商完成的工作。

　　中国的代理商，因为职能残缺，甚至可以称作代理商中的“残疾人”。但是，在某种情况下，厂家还真愿意把代理商培养成“残疾人”，因为代理商的职能越是残缺，对厂家的依赖度越高。南方省份的代理商，比如广东、福建、浙江的代理商，因为公司化动作较好，职能比较健全，甚至比较排斥厂家人员参与运作。

　　目前，农资企业还是以横向布局为主，当然对代理商的依赖度高一点。从现在开始，生产厂家，特别是行业龙头将逐步以密集分销为主。因为多数代理商仍然没有实现公司化运作，很难协助厂家完成密集分销。没有密集分销，行业龙头的销量增长将极其困难。

　　代理商和零售商谁先消失?

　　密集分销，最终结局是“批零一体化”。批零一体化，就是批发和零售功能由同一个环节执行，实际上减少了一个环节。意味着代理商和零售店，总有一个要率先消失。那么，到底谁先消失呢?

　　复混肥行业，异地建设基地已经是普遍现象。据我对复混肥上市公司的分析，基地建设有50%左右是亏损的。一般来说，基地建设一般选在市场容量大，但市场基础相对薄弱的区域。这样的市场尤其适用密集分销，密集分销又比代理制能够带来更快的销量增长。

　　我们认为，代理商只要实行公司化运营，搞好植保技术服务，厂家对其是有依赖度的。但是，如果代理商仍然只是个体经营，没有实行密集分销的能力，那么，代理商就会被取代。

　　县级代理消失后，厂家如何运作市场?现在普遍的做法是“小区域分销”，即原来的零售店上升为批零一体化的商家。一个批零一体化的商家负责一个乡镇或数个村的销售。

　　代理商主导的时代，零售商的规模比较小。如果实行批零一体化，厂家如何管理数量众多的零售商?我们认为，原来零售商的规模小，主要因为他们接触的对象是代理商而不是生产厂家。很多代理商初期的销量也不大，但与优秀企业的合作，他们把规模做大了。在厂商合作中，当然也有靠代理商个人能力做大的，但总体来说，厂家的力量还是占主导，一个优秀厂家的崛起，会带动一大批代理商的发展。

　　批零一体化的初期，与厂家合作的零售商规模可能并不大，但只要厂家支持，厂家的营销和管理思路能够被零售商所接受，批零一体化的商家快速发展并不困难。零售商分化后，市场会重新整合。

　　复混肥由于用量大、价值高，批零一体化可能比农药稍微超前一点，批零一体化的代价是厂家的人员增加，成本增加。农药行业的密集分销，当前仍然以品种丰富增加多套网络为主，批零一体化的时机仍然不成熟。