康毅夫 马铮 杨鸿博

每年“三夏”，数以十万计的小麦收割机在麦浪中尽情驰骋。农民所盼，是自家地里的麦子能按时收获。而农机手所盼望的则是当收割机出现故障时，能得到及时维修服务，能够顺利作业。

所以，在以往的“三夏”作业过程中，企业往往要在帮助用户维修农机上投入巨大的、甚至是全部的生产力量，以至于业内也有人将“三夏”称为企业力量的比拼。江苏沃得农业机械有限公司副总经理胡必友说：“五年前，‘三夏’、‘三秋’等农忙时节，我们几乎所有的生产骨干都投入到了跨区作业服务队当中，企业内部无法开展正常的生产活动，只有在农闲时抓紧生产。而现在，这种农忙农闲时的差别已经几乎没有了，企业可以安心搞生产，从而全力提升产品质量。”

以沃得为例，据介绍，在《规定》出台前的2009年，企业就已经开始进行尝试，由经销商建立服务站，企业负责提供技术指导和考核。“对经销商来说，国家规定‘谁销售、谁服务’，他们有义务来做这件事儿；对企业来说，经销商销售企业的产品，我们也有责任对他们进行支持和管理。”胡必友说，“不论义务还是责任，将农机维修服务委托给经销商，对双方都有好处。经销商可以在整机之外，带动零配件销售，同时建立一只可靠的农机维修队伍，拓展业务，而企业则可以从繁杂的维修工作中解脱出来，降低了企业农忙时节的用工压力，保障生产，实际上也减少了企业用工费用，提高工作效益。”沃得已计划在全国建立100个农机服务站，其中半数以上委托给经销商建立、管理。

无独有偶，据山东金亿制造有限公司副总经理、副总指挥王昌启介绍，截至目前，金亿“三夏”期间共派出“三包”服务人员约150人奔赴各小麦主产区，为用户开展服务。而2009年，这一数字是200人。“三包”服务人员人数出现了一定幅度的下降，其中原因是什么呢？“一方面，过去的机手大多是第一次购机，两眼一摸黑，即使购机时经过我们的培训，误操作、忘记保养等情况也时有发生。而现在小麦机的市场需求以更新换代为主，机手都比较有经验，机器的调试和一些小的故障排除，他们自己就能完成。而且经过多年市场洗礼，企业产品在质量工艺等方面也比几年前成熟，故障率进一步降低。”王昌启分析说，“另一方面，现在各地经销商在‘三夏’期间也成为金亿‘三包’售后服务的主要力量之一，仅在中原地区，金亿就拥有超过300家经销商和4个中心配件库。虽然现在企业服务队依然辛苦，仍要连续在外奔波一个月左右的时间，但是凭心而论，企业在‘三夏’期间的服务压力已经大大减少。”

而作为国内收割机保有量最多的品牌——福田雷沃重工来说，每年“三夏”都是一场企业维修力量的大集结。今年，公司本部共派出了670多名专业维修人员组成服务大军，分赴各小麦主产区。福田雷沃重工服务工程部部长石海波介绍说：“在《规定》出台的2010年，企业服务队人数达到900人的峰值，此后逐年下降，这都要归功于服务站的建设分担了企业维修压力。”目前，福田雷沃共在冬小麦主产区建立服务站280多家，服务车900部，总服务人员达到2700人。相比于企业“三夏”服务队的不到700人，可以说，福田雷沃服务站已经基本接管了企业“三夏”农机维修任务。

今年，福田雷沃将全国主要粮食产区细化为“一条横线，两条纵线，三个片区”。以四川、湖北、皖南、江苏等稻米产区为横线，以河南、河北、京津唐，皖北、鲁西南、鲁西北等小麦主产区为纵线，以山西、陕西、鲁东市场本部为片区，分别建立具有各自收割（获）特点的服务站，以点带面，盘活、覆盖整个企业销售市场。“在服务站建立时，福田雷沃为其提供必要的物料支持；在服务站日常运营中，福田雷沃为其提供服务车辆支持。每个服务站，均为其配备2部服务车辆，最大限度保证服务站的服务效率和服务质量。现在，我们在全国拥有500多家各类服务站，服务网络基本建立，已经完全可以满足用户要求。”石海波说。

“三夏”麦收的主要特点就是时间紧、任务重，大量农机由西向东，从南至北按照作物成熟程度展开跨区作业。“以前我们只有服务队，只能被动地追着机手跑，辛苦不说，不确定因素也很大。”山东巨明机械有限公司副总经理高涛对记者说，“现在有了服务站，企业就可以提供主动式的服务，方便了机手，也解放了服务队。”

据介绍，今年巨明也将全国划分为西北、华东、华北三个大区，要求每个区域重点选择销售能力强、拥有配件仓库、具有一定服务能力的销售商重点扶持，建立农机4S店，为其配备技术指导员，购置服务车辆，增强服务站各项服务能力。所有巨明农机采取“全国联保，就近服务”的模式，提出“4小时”保障服务，确保在4小时内解决机手问题。

一直以来，各企业“三夏”服务队人员都是从生产车间、服务部门中抽调的精英。而服务站中的维修人员大多没有在车间工作经验，这会不会使得他们只会照本宣科，对产品生产工序和零部件较为生疏，从而影响“三包”服务水平呢？王昌启认为，这种担心是没有必要的。“现在，金亿的小麦收割机是流水线作业，自动化、现代化程度很高，员工都是定位工作。而且每个金亿服务站都配备有公司的技术骨干，不少人都有多年的‘三夏’服务经验，每年还要经过统一培训，更新技术储备。一般的故障，他们只要听到用户描述，不用见到机器，就能判断出故障原因。”

目前，虽然企业和经销商联合建立的服务站发展迅猛，但是要想真正实现对企业服务队的“抢班夺权”，也还任重道远。胡必友表示：“现阶段，经销商所建立的服务站还只能覆盖企业产品销售相对集中的地区，远距离、大范围的跨区作业维修保障服务，仍需要企业服务队的跟踪式支持。同时，与企业服务队人员常年战斗在‘三夏’一线不同，服务站的维修人员更多地适应于分散维修，缺乏24小时高强度、高密度的维修经验，在处理关键问题能力上与企业服务队还有不小差距。”所以，沃得并没有在服务站的建设上盲目扩张，高质量地在全国选择经销商，帮助他们建立了50多个服务站。同时，在企业保留一支少而精的专业维修队伍，保证在农忙时节，每个服务站都有一个企业精英维修人员进驻，保障服务站服务水平。

对此，石海波也持同样的态度。他说：“福田雷沃每年都要组织各类对终端经销商服务站的培训，从管理和技能两方面开展培训。”其中，管理类培训对象为各服务站站长或服务经理，培训内容为服务理念、配件提供政策和用户沟通技巧等理论指导。技能类培训对象为各服务站服务人员，培训内容主要为产品维修、故障处理、VE-I系统报单操作等实际操作。培训结束后，通过考核的学员可以获得“福田雷沃重工产品维修资格证书”，证书分为初、中、高三级，只有拥有资格证书的维修人员才可以进入雷沃重工服务站工作。未来，根据雷沃重工战略规划，企业将搭建“四位一体”的培训体系，在全国范围内搭建终端培训网络，建成“一个中心、四个基地、30个培训分中心”的培训网络布局，深入终端培训，加强服务品牌传播与建设，持续提升终端服务网络的服务质量。

相比于国内企业在企销联合，产修分离上的摸索和实验，国际农机巨头约翰迪尔对经销商的“使用”更早，也更加成熟。迪尔将全国的专营经销商划分为三个等级，不同的级别有不同的要求。按照地区销售额来划分，最初级的经销商要求的资质是能够保证有4名服务人员。而随着销售额的增长，服务人员的数量也递增，高级经销商要求服务人员要达到8名以上。约翰迪尔三区经理王仁海说：“约翰迪尔特别重视对经销商的支持、培养和使用。每年都为经销商提供各方面的支持，为经销商提供多次不同种类的专业培训，并建立了完备的制度对经销商进行考核。这样做是为了充分保障迪尔能够为用户提供及时有效的售后服务，并能够及时根据用户的反馈信息进行相关改进。”

约翰迪尔还在每年麦收前依托经销商举办用户培训班，对新购机用户进行培训。当培训班规模达到20人以上时，约翰迪尔将专门调配相关区域经理进行培训。培训班规模达到30-50人时，迪尔公司将从工厂调配高级培训师团队，对用户进行培训。同时，还在麦收开始前后和麦收时组织工作人员对用户进行调查回访，内容包括根据当地作业情况，帮助机手对机具进行调试，了解机手的机具使用情况，并对经销商的服务情况进行调查和监督。

今年，随着约翰迪尔小麦收割机械在河南、河北、山东等麦收主战场保有量的增加，也推出了“三夏”跨区零件服务车计划，服务车上装载15万元的各类零配件，从河南驻马店出发，途径漯河、许昌、郑州、安阳等地，直到北京和河北唐山一代，全程为“三夏”机收服务，进一步缩短了服务响应时间。