□ 本报记者翟怡婷

“盛世兴农是在卖农资产品吗？”

“不是。”

“盛世兴农是在生产农资产品吗？”

“也不是。”

从陕西盛世兴农农资有限公司总经理王飞的口中得到这样的回答，让记者很是意外。一个农资公司，不卖产品，也不生产产品，难道还有其他什么事儿可以做吗？

看到记者的疑惑，王飞说：“中国不缺少大的农资经销商，更不缺少大的农资生产企业。其实公司成立的最初，我也以为自己就是个卖化肥的，可后来发现这中间有什么环节我没有想通。我花了近一年的时间才想明白，我要做的事情不是简简单单地开店卖化肥，而是整合流通渠道，输出别样智慧。”

盛世兴农创建于2007年7月，2008年6月的第一场招募会就招到了近百名各级经销商。2008年7月，盛世兴农首批产品“喜多丰-配肥宝”在其挂牌的农资店开始销售，当季销售量突破万吨，成为盛世兴农的主打产品。可谁想，整个行业的严冬就在这个时候降临了，一场金融危机让这个刚刚成立运营的公司业绩平平。由于销售产品属高端生物菌肥，一定的利润空间没有让公司有更大的损失，但公司遇到了发展瓶颈。也正是这场危机，给了王飞冷静思考的机会。用他自己的话讲，如果不是这一年的冷冻期，他不会静下心来思考，就不会有盛世兴农的转型和今天的运营模式以及对未来的预期：以构建农资流通渠道为目标，有效整合上游的风投资金，借助左右咨询的营销策划能力，联合经销商的网络和资金，形成汇集智、资、网为一体的核心竞争力，打造一个农资行业的“国美”。

回到问题的源头，盛世兴农到底在做什么？我们得到的答案是，它在卖三件宝：一是将发展的解决方案卖给经销商，也就是将服务卖给经销商；二是将整合连锁的流通渠道卖给农资生产企业，也就是将网络卖给企业；三是将公司的发展前景卖给风投公司，也就是将未来卖给风投公司。

盛世兴农计划用四步完成这样的转变。第一步以寻找合作股东为主要目标，联合县市级经销商及少量省级经销商，通过以“网络换股份、销量换服务”的合作方式，快速搭建营销网络。第二步要导入连锁管理体系，实现对终端的真正掌控，变渠道为管道。这一步除了对经销商现有终端网络和产品进行梳理筛选、分级，还要以联采联销的模式统一运作、统一市场支持。这两步可以说已经基本完成。截至目前，盛世兴农已初步完成了覆盖长江以北主要省份的分销网络，实现了农资连锁网络体系的架构搭建，拥有股东经销商200多家，终端分销网络5000多家。第三步是以化肥生产企业为重点，构建长期稳定的核心供应商战略联盟体系。这是目前盛世兴农正在进行的工作，他们要与上游厂家结盟，达成战略合作，保证网络内经销商产品供应，为厂家开辟第二销售渠道。盛世兴农、厂家、经销商联合组建区域分公司，共同管理网络。网络体系的核心产品来自三个方面：经销商现有产品、厂家自有产品、外购产品，当发展到一定阶段，销售产品将以厂家自有品牌为主。第四步就是要将企业做大做强，引入外部资本，实现渠道快速扩张和优化，发展核心业务，实现上市。

2009年4月2日，河南省柘城县远襄镇盛世兴农农资服务中心正式开业，标志着盛世兴农开始了全面建设全国农资服务中心的脚步。同期，盛世兴农陕西连锁也开始运作，其创新的商业模式吸引了不少经销商的关注，已加盟的连锁门店有116家，辐射范围达到24个区县，实现年销售额2107万元。其重点区县的网点覆盖达到80%的市场占有率，预计今年陕西网络终端建设将达到260个。

王飞说：“我只是想在中国的农资行业里做点事情。”这和记者初次来到盛世兴农公司本部的感觉一样———一张新鲜的面孔：墙壁上的壁画充满着革命色彩，预示着盛世兴农正在打造农资领域的一场革命；地面弯曲的跑道图样，告诉我们，有这样一群人正跑在农资领域全新的征途上。

对于盛世兴农的明天，我们拭目以待！