“全球性的金融危机给各行业带来诸多不利因素的同时，也揭示出中国化肥行业正处于大变革、大发展时期。随着市场化进程的加快，现阶段中国化肥需求正从持续增长进入周期性调整阶段。”拉多美集团（中国）有限公司董事长王晓春这样认为。
　　王晓春说，首先，肥料价格大幅波动导致农户开始考虑肥料施用的经济性；其次，经过多年大量施用肥料，肥料利用率下降，土壤养分储存增加，导致肥料投入的实际效益下降，农户不会大幅度增加化肥投入；第三，农产品供应不足问题得到有效缓解，甚至出现供应过剩，增加肥料投入的动力降低；第四，农户施肥技术水平较低，不会像欧美发达国家那样大量减少化肥用量。这四个因素决定化肥需求进入周期性调整期，既不会大幅增加，也难以大幅降低，化肥用量会在多种因素的影响下发生微量调整。
　　王晓春认为，在化肥行业新的竞争环境下，企业和经销商找准市场定位、规划好自己的发展前景、采取正确的应对措施是解决问题的关键。可以预见，2009年以及未来几年，中国将处于化肥产业结构调整时期，新一轮的整合浪潮即将出现，整合强度将会高于以往任何一个时期。
　　由于目前市场的走势不明朗，经销商们谁也不敢贸然出手，大家都在持币观望，对市场信心不足。但是观望和等待只能让市场变得更加恐慌，而不能解决实际问题。今后的5～7年，农资市场进入全面整合与系统性竞争阶段。随着生产企业产能的不断扩大，在肥料施用量保持稳定的情况下，将导致更激烈的竞争，生产企业和经销商优胜劣汰不可避免。市场表现出“马太效应”——强者更强，弱者更弱。雄厚的资金实力，准确的信息服务，多种有利因素的叠加使大型流通企业强势凸现。国有大型企业挤占主渠道的位置，通过市场话语权获取大部分的利润，例如尿素、钾肥的价格很大程度受到大企业的掌控。经销商的生存空间变小，于是寻求高利润产品，被挤入非主流区域，退守核心区域。
　　目前农资经销商主要有三种类型：第一种是企业型经销商，占总量的10%左右。这类企业大部分人员为聘用制，规模较大，现已在区域内取得霸主的地位。这样的企业数量少，但总销量大，发挥销售主渠道的作用，能够上联主流品牌，下联零售网点。同时，与银行建立了较紧密的联系，能够在备肥或涨价的时候得到资金支持，建立了较完备的管理制度。第二种是夫妻店型经销商，占总量的80%以上，人员由夫妻双方加上帮忙的亲戚构成。主要经营者有灵活的经营头脑，同时抓住一两个较有影响力的品牌作代理。忙的时候不分昼夜跑销售，闲的时候打打麻将、喝喝酒。缺少规划和服务，主要业务联系建立在买卖关系加上哥们感情的基础上。由于人员素质、资金、管理等多方面问题，发展受到限制。第三种是以区域性或全国性农资连锁为模式的民间基层农资连锁店正在异军突起。农资销售的理想状况是连锁经营，但连锁并非挂一个招牌就行，而是在相同理念下的契约合作，在于服务和品牌。
　　优质服务是企业占领市场的法宝
　　王晓春认为，目前大部分县级经销商没有形成经营规模，仍然处在“个体经营”阶段。这种小规模的状态虽然经营灵活，但承受市场变化压力的能力不足。
　　大家都说“售后服务是销售的开始”，对于现在的农资行业来说更是如此，经销商之间的竞争不只是价格的竞争，更是售后服务的竞争。当前由于农资经销店多，单纯的买卖农资已经满足不了农民的需求，激烈的竞争也促使农资经销商们去寻求新的方式来吸引客户，因此良好的售后服务成为部分经销商的制胜法宝。许多农民到店里购买农资，并不是先询问价格，而是先把农用车倒进店门口，问一下种植什么作物该用什么肥，用什么品牌的农药，怎样使用，然后才购买带走。农民迫切需要科学的种植方法[FS:PAGE]，因此农资经销商的职责不仅是卖农资，更多的是教农民如何合理地使用农资，遇到问题如何解决。经销商要经常做市场调查，根据农民的实际需求来改善自己的经营，从而做大做强自己的事业。
　　有三点经验，可让农资经销商理性应对未来市场。第一，售后服务要跟上，做一个合格的农技师。第二，要适度掌握代理品牌数量，理性地选择有潜力的品牌。过多地代理品牌势必会分散经销商的精力，而辨别好的品牌是经销商立足市场的根本。第三，理性地应对市场变化，尽量学会靠自己分析市场变化、总结各种经验并作出理性判断，要避免盲目跟风和买涨不买跌。
　　市场多变需要厂商联盟克难制胜
　　王晓春认为，目前农资市场开始进入系统性竞争阶段：每个生产型企业上游有相对固定的原料供应商，下游有相对固定的分销群体、用户群体，形成了一个完整的“产业链”，竞争将从某个层面升级为全方位的“产业链”竞争。经销商所在“产业链”的繁荣与衰落，将对自身发展产生重大影响。
　　系统性竞争涉及到县级经销商的“站队”问题，如果队伍站错了，很难逃脱“一损俱损”的命运。有条件的经销商，可以考虑向强势“产业链”靠拢。
　　而作为这个“产业链”中的生产企业，又该如何应对金融危机带来的挑战呢？
　　首先，厂与厂进行战略联盟。战略联盟可有效整合企业之间的资源，优势互补，节约成本，降低经营风险。
　　其次，发展规模经济。规模经济表现为单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降。
　　第三，厂与商进行战略联盟，走联储联销等风险共担的合作道路。
　　“围炉取火”也许是规避市场风险的最好办法。生产企业之间联盟，可从资源源头控制价格的无序下滑和恶性竞争；厂商联盟，可有效控制产品流通和市场走向。无论是生产企业与生产企业之间，还是生产企业与经销商之间，越是在市场不确定时越该联合，如果各自为政，只能使风险变得更大。