□本报记者李俊霞郑红艳
可贵的二次创业
作为中海石油化学股份有限公司副总裁的王维民还有另外一个身份--湖北大峪口化工有限责任公司的董事长。如果把十几年前他走马上任大峪口当作一次艰苦创业的话，这一次由他全面主持中海石油化学股份有限公司营销中心的工作，再次把他推向了改革和二次创业的风口浪尖。
王维民说：“我的上一个十年交给了大峪口！”
谈及这段历史，他依然动情。“大峪口的前身是大峪口矿肥结合项目。当时花费6年时间建成的工厂，试运行期间亏损就达到6.2亿元，党中央、国务院九次指示要求尽快启动大峪口工程。2002年底，由我担任组长的联合工作组入驻大峪口，我们几乎从零开始，克服了多重困难，花费不到3年的时间，用3亿元资金盘活30亿元资产，实现一次性投料试车成功。大峪口在我们的努力下浴火重生，迈入全新的发展篇章。”
王维民说，“这次公司的营销一体运营改革不是一条好走的路，中间肯定也会出现这样或那样的问题，但是我已做好了二次创业的准备，相信同舟共济渡风雨，戮力同心克时艰，改革一定会胜利！”
我们期待中海石油化学股份有限公司的营销改革在他的领导下谱写出新的篇章！
2月15日，中国海洋石油总公司将迎来35岁生日，作为中国改革开放后第一个全方位对外开放的工业行业的特大国企，中海油可谓担当了国家重任。其全资子公司的中海石油化学股份有限公司，在拓展石油产业下游业务方面，也成绩斐然。中海石油化学股份有限公司2006年9月在香港挂牌上市，至今已发展成为中国化肥产量最大的上市公司之一。作为卓越的化肥制造国家队，中海石油化学股份有限公司在技术、管理、品牌、资源等方面有着突出的比较优势。在总公司生日之际，作为旗下上市公司之一，中海石油化学股份有限公司在集团“二次跨越”的战略中将担当怎样的重任？在化肥行业外部环境日益严峻的压力下，中海石油化学股份有限公司又将如何直面激烈的竞争？记者近日采访了中海石油化学股份有限公司副总裁王维民。
以创业之志推进营销改革
《农资导报》：近年来国内肥料行业竞争激烈，像中海石油化学股份有限公司这样的生产主导型企业面临着怎样的发展压力?未来将采取哪些措施来应对困局?
王维民：在当前供需失衡的大环境下，市场竞争日趋白热化，中海石油化学股份有限公司过去一段时期使用的营销管理体系和产品结构已难以适应市场。首先，销售模式以大经销为主，深度分销和直销占比很少，配套服务能力差，难以应对下行的市场环境，造成盈利能力不足。其次，公司产品结构单一，新产品产销量太低，存在着结构不合理、品种老化、缺乏创新等问题。在这样的背景下，中海石油化学股份有限公司推行了一系列改革，最重要的改革就是营销业务一体化运营，在这个基础之上，推进产品和品牌升级。
《农资导报》：据了解，未来您将全面负责营销中心的工作，那么营销业务一体化运营具体如何操作?
王维民：中海石油化学股份有限公司营销业务一体化运营，又叫做统筹营销。2016年9月份我们已正式成立营销中心，主要职责就是负责营销一体化运营，其下设销售管理、贸易、农化品牌和综合管理四个部门，统筹管理东北、华北、华中、华南、西北五个大区，全权负责中海石油化学股份有限公司旗下所有的销售、贸易业务。
一体化运营后，公司将通过内部统筹各项营销资源，重点强化以品牌、新产品和农化服务等为核心、与综合产能相匹配甚至更高的市场经营能力，实现“生产能力”与“市场运营能力”平衡发展的改革思路，真正实现营销中心和基地之间的产销分离。中海石油化学股份有限公司营销中心的成立将直接促进中海石油化学股份有限公司营销管理的专业化和市场化，并在全公司范围内实现品牌、销售、贸易、电商、农化服务等各项业务的一体化运作，打造与公司综合产能相匹配甚至更高的市场经营能力，提高公司在国内外行业、市场的影响力和话语权，实现中海石油化学股份有限公司发展模式的“生产与营销的双引擎驱动”。
《农资导报》：据了解，早在2009年，中海石油化学股份有限公司也曾成立过销售总部，统一销售，但是并未达到预期，这次营销中心成立后，如何保证营销统筹工作运行正常，真正把一体化运营的优势发挥出来？
王维民：的确如你所说，2009年的统筹营销改革缺少详尽的战略规划和方案设计，各个层面在思想认识上也没有完全统一，最终统筹仅停留在形式和概念层面，未达到预期。这一次的改革不同，我们是以二次创业的心来推进改革的，不达目标誓不言弃。业务一体化运营要靠规范化的管理体系来保证，营销中心成立后，我们一直在建立各项管理体系和制度，严格界定各个岗位工作职责，着重对薪酬体系进行了重新设计，业务员的业绩与销量直接挂钩。
以匠人精神推进产品升级
《农资导报》：您刚才提到伴随着营销一体化运营，产品创新也提上中海石油化学股份有限公司的日程。那您对新产品的研发是怎样看待的?未来在新品的研发领域，公司有着怎样的战略?
王维民：国家化肥减量且要确保农业增产的要求、农业生产方式的转变、肥料企业间竞争的白热化、不合理施肥对土壤带来的负面影响等，都对肥料科技创新提出了新的要求。作为大型国企，我们对产品进行升级，既是企业自身的需要，也是落实国家双减政策的需要。时下国家也提倡工匠精神，中海石油化学股份有限公司给自己的定位就是“化肥国匠”，我们要以匠人精神去研发新产品。
营销中心成立之后，新产品研发将由营销中心负责，我们的战略是希望通过农化来引领新产品研发，即农民需要什么，我们就生产什么。未来，公司将利用设备优势，重点发展增值增效复合肥，以富岛硝硫基为主，翔燕大田作物复合肥为辅，控制复合肥品种、数量，重点提升复合肥的质量。利用大峪口公司的磷资源优势，开发水溶肥需要的磷原料，对目前的二铵产品进行改性升级，同时提升复合肥和二铵的质量。我们计划3-5年后，把公司产品的份额扩大到50%-60%。
《农资导报》：我们知道中海石油化学股份有限公司旗下有很多生产基地，每个基地的产品也各不相同，那么中心对每个生产基地的产品定位，有没有一个大致的规划?
王维民：在新产品研发上，我们以各个基地生产和贸易的“大产品、大配方、大作物”为主，针对当地的施肥环境来生产不同的专用肥产品，另外，还会为大客户提供定制化服务，以提升客户粘性。同时，各基地重点推广一个高附加值的新产品，并且要切实保障产品质量和效果。
针对公司旗下各生产基地，我们有不同的规划。其中，我们计划把黑龙江的华鹤基地建成高效优质BB肥的原料基地；湖北大峪口基地具有的磷资源优势，我们计
划用来开发水溶肥需要的磷原料，同时发展高效、增值复合肥；对于内蒙古的天野基地，计划做尿素生产过程中的改性；海南基地也将继续在尿素的后期改造改进上发力。
以富农之心推进品牌升华
《农资导报》：中海石油化学股份有限公司经过多年发展，目前已经形成富岛、撒可富、翔燕、天野等国内多个品牌，这些品牌在业内形成了一定的知名度和影响力。但是由于分散管理，其旗下所有产品品牌均存在“一牌多品”和“一品多牌”相互交叉、混搭等问题，针对这一现状，中海石油化学股份有限公司对品牌将进行怎样的管理？
王维民：我们也意识到这个问题，未来我们将着力提升中海石油化学股份有限公司母品牌影响力、加强旗下子品牌管控、实现母子品牌协同，这是中海石油化学股份有限公司品牌战略规划的重点任务。提升公司整体品牌知名度和溢价能力，树立“品种全、质量高、服务优”的富民品牌形象，打造化肥行业和市场上人人皆知、耳熟能详的公司品牌。
公司目前正在积极策划品牌推广方案，将充分利用各种媒体渠道，开展营销传播。与行业最有影响力的报刊杂志，以及电商、微信平台等传媒合作，举办大型科普公益活动，加大公司及产品的宣传力度。
《农资导报》：对于化肥来说，很多人认为，生产出好产品只完成了销售的一半，而另一半是服务，未来中海石油化学股份有限公司将如何利用服务提升品牌价值？
王维民：未来我们将大力推进与产品结构升级紧密衔接的农化服务能力和体系的建设，充分发挥农化服务对品牌推广的积极作用，逐步建立以农化服务为主导的营销新模式。通过内部农化技术研发和外部销售农化服务，对内为新产品研发提供方向，提升企业技术创新能力与水平；对外提升农化人员专业素质，自上而下建立一支专业性的农化服务团队，实现农化服务的全营销网络覆盖，提升品牌影响力。
与此同时，我们将进一步优化经营模式，“加快从传统大经销模式向直销、深度分销转变”，逐步提高公司的市场深度运营能力。一方面，对于现有大经销的渠道进行优化重组，优选合作伙伴，加大资源倾斜，协助优质客户进行转型升级。另一方面，大力开发工业用户、商业种植大户等直销渠道，实现与终端大客户的直接对接。与此同时，在部分成熟市场开展深度分销，通过“技术+服务+产品”的复合型网络，实现产业化服务和提供综合解决方案。
“我们将用匠人般的执着，研制出化肥精品；以诚信尽责的行动，服务于农，施惠于农，助农增收致富；以和谐共赢的理念，与合作伙伴一道，去开创化肥行业的春天！”
