2015年，是地处湖北的华强集团股份有限公司进入复合肥行业的第五个年头，其年销量正稳步迈向50万吨。虽然仍无法比肩其他大品牌厂商，但考虑到当下所面临的复杂环境，作为后起之秀，华强仍算得上是行业的一匹黑马。为了解其发展历程，笔者采访了华强公司董事长余华强。

　　员工喜欢钱，我们就谈钱

　　采访中，笔者了解到，在经历破产倒闭、企业改制后，华强人“大锅饭”观念得到彻底洗礼，“按劳分配、多劳多得”的市场化分配机制渐入人心。这一观念上的转变，奠定了华强改制复产后飞速发展的基础，也是华强复合肥销量扶摇直上的原动力。

　　据余华强介绍，华强进入复合肥市场较晚，没有革命性的产品，没有专业的复合肥销售队伍，仅有多年尿素经营攒下的一点渠道家底儿，基本算得上是“白手起家”。在这种情况下，好不容易从生产线上求来的销售团队不到半年就散得干干净净。虽然企业激励员工的方法很多，但在现阶段只谈发展不鼓腰包就是死路一条。现实迫使他重新思考：产品、渠道、服务等劣势短期内很难弥补，唯一能快速有效激发的就是员工的主观能动性。

　　尽管今天的华强已是横跨热电、化工、建材、塑业、面业、化肥等多领域的集团公司，但其人才来源仍然局限于当阳一县之地——既有当年国营时代的老员工，也有新生的厂二代，当然也少不了理不清关系的社会关系户。员工背景纵然复杂，但目的非常简单，就是为了挣一份体面的薪水。

　　“员工喜欢钱，我们就谈钱。”余华强说。于是包干制上马，去掉基本工资，拉高销量提成比例，费用业务员自行承担，只要有本事按照公司给的价格把任务量卖出去，该发多少钱就给多少钱，自负盈亏而且也不设薪资上限。极其简单粗暴，但却十分有效。面临市场的竞争淘汰，员工的积极性最大程度地被激发出来，“羊”变成了“狼”，一次次成功地从对手嘴里抢下了肉。

　　包干制不是华强的原创，也不是多高大上的方法，甚至可以说是一种在KPI、平衡计分卡、360度等舶来理论多年洗刷后许多中国企业纷纷想要淘汰掉的机制，但为什么仍排在缔造华强黑马三要素的首位?这是因为华强选择包干制在一定程度上找到了自己的“真北向”，而不是“磁北向”。“真北向”不依赖地磁场，不受磁场干扰影响，是一个不随参照物和环境变化的恒定方向。任它风云变幻，我自横刀立马，华强没有迷失于外界所谓的趋势和潮流，而是坚定地走适合自己的路。

　　价格战，没人想打又必须打

　　奔波于今天的农资市场，谈品牌的感觉总体上是优于谈价格的，但订单的达成光靠感觉不行，价格仍然是买卖双方博弈的焦点。面对强者林立的环境，余华强无奈之下也选择了价格战。

　　“不想打，却又必须打。”余华强提起此事仍难掩尴尬。因为市场经济就是过剩经济，对手根本不会给你积蓄能量的时间，快速放大优势才是王道。当然，华强地处湖北腹地，在500公里销售半径内，能充分发挥鄂肥南征北战的区位优势，攻掠华北、华中、华南等多个农业大省;此外，它以尿素生产起家，又紧邻宜昌、荆门等磷矿产地，氮、磷资源优势明显，在成本控制上具备先天条件;加上经过多年探索总结，内部早已形成一套高效的生产管理体系，仅2014年一年就综合节能创效6000万元，无形中也摊低了生产成本。这些优势综合在一起，为华强复合肥价格战奠定了良好的基础。

　　虽然华强被动参与了这场战争，但余华强也对价格战的危害做了前瞻性预防，并划下了4条红线：一是企业经营以盈利为目的，价格战的底线是零利润保生产费用，赔钱赚吆喝的事儿不干;二是决不牺牲渠道利益，尤其是终端利益来换取市场，因为在没有品牌影响力的情况下，零售商的嘴就是产品最好的口碑;三是产品质量是生命线，降低成本可以靠技术创新，可以靠流程优化，但绝对不可以靠偷含量，坚决不让一粒不合格的肥料流入市场;四是有效控制价格战范围，对于大路货、高度同质化的产品，以价格换市场，但对于高附加值且处于快速爆发期的新品，则以市场换利润。

　　五年来，华强复合肥的价格虽经过多次提价，但仍然维持在二线水平。可以说，在未来很长一段时间内，华强复合肥的发展会继续享受着价格战带来的红利。值得肯定的是，华强在充分发挥价格战作为市场爆破工具价值的同时，也清醒地守着红线不动摇，尽力规避价格战的失控，以免彻底搅乱市场，成为业内的“眼中钉”。

　　老板，民营企业的支撑板

　　“如果我不在这个位置，3年之后，华强基本会烟消云散。”采访中，余华强多次感慨道。

　　华强管理之严格，在当地广为流传。这有部分原因是化工作为高危行业的特殊性所致，但更多的是余华强多年不遗余力推行制度化管理的成果。厚如《辞典》的制度条例为华强人在园区内的各项工作行为都树立了标准和规范，配套考核体系的及时奖罚，保障了制度的贯彻执行。此外，集团每年都对在行制度进行审核梳理，以保持制度的新鲜度和高效性。正因如此，余华强才敢说出“华强的一个车间主任，出去能胜任一厂之长”这样的豪言壮语。

　　可是在华强，事务性的工作走流程看制度，但创造性的工作却是一言堂。这并非余华强擅专独断，而是下属团队“打工主义”的必然，每个人在做好分内事儿之后都静静地等待老板的指令，少有人去思考华强的未来，这也是他的无奈。

　　有个观点曾风靡管理界，说老板的境界和格局是企业最大的天花板。这句话从某个角度说是对的。但碰上爱学习、爱思考、有悟性的老板，反而是企业的支撑板。

　　2015年直管复合肥以后，余华强先以“公平、公正、公开”为销售工作开展原则，彻底打消业务员的工作顾虑;再以“接待就是生产力”为宗旨，向经销商全面展示华强新形象，用细节塑造感动，受到经销商的高度赞誉。开局亮招，就完全激活了整个华强的销售链条。

　　当行业还在为增值税征收与否争执不下时，余华强再次果断决策将每年年中设备常规检修延后，仓库原料挪外码堆，双高塔全力生产。到8月初征税通知下达，不到半个月，4万多吨库存瞬间卖空，账面倒挂1万多吨……类似的例子不胜枚举，不论是前瞻性的观点判断与方向把握，还是实际性的问题考虑与政策落地，都能体现余华强在企业管理过程中积累的思考与智慧。面对华强今日的成功，团队的功劳不可没，但老板的付出却不能因为是老板而被忽视。

　　企业经营是一条没有终点的路，50万吨的销量只是征途中的一个里程碑。眺望未来，余华强已做好了再次出发的准备：以“成为农民信赖的科学种植服务商”为愿景，以“科学养护中国田园”为使命，积极响应国家化肥零增长政策的号召，发展高效新型肥料，实现产品的转型升级，充分借助“互联网+”全面实现客户管理平台化，同时强化农化服务，帮助农民真正实现持续丰收，从而塑造品牌形象的新高度。(郭双)