从单纯的卖产品向“产品+服务”转型，这已是农资行业共识。不过，截至目前，国内的农化服务整体都还只是停留在喊口号层面，系统的服务架构和商业模式都还处在混沌之中。参与农资行业的角色很多，有生产企业，有农资流通公司，还有大大小小的农资经销商。未来，谁最有潜力成为农化服务的主力军？

甲方生产企业将是主体

农化服务具有两大特点，一是人、财、物投入巨大，二是盈利链条很长。这两点决定了未来的农化服务主体不可能是农资经销商，而是需要具有实力和团队的大型农化企业担纲。

其一，农化企业有资金的实力。只有具备雄厚的资金，才有可能建立一支真正懂技术、上规模的团队；才有可能在全产业内整合最具针对性的产品，制定作物解决方案乃至种植业解决方案；才有可能抵御农业经营链条长、回报周期长的风险。

其二，农化企业有整合的实力。本质上农民的需求不是产品本身，而是一套丰产还能增收的方案，而要实现这一点，需要全产业链资源的支撑。纵向看，需要从种到收，涵括金融、保险、物流、加工等的全程服务供给；从横向看，需要种子、植保、肥料、农机、灌溉等全方位的产品和技术供给。这些不同行业、不同产品的整合，经销商是很难完成的。

在服务转型的推动下，农化企业自身的格局也在悄悄地变革。这种变革整体上表现为两种趋势：资源型企业将专注于产品的研发和制造，为市场提供优质的产品资源是这部分企业的安身立命之本；营销型企业将把重心向下游农业延伸，打造强大的服务能力和渠道网络，这将是营销型企业的突围方向。在这种趋势下，可以预见，未来拥有实力的营销型企业将成为农化服务的主体，与制造型企业共同构成农资行业的大格局。

乙方经销商才是主体

从市场分工看，农化企业最核心的价值在于不断为市场提供更有竞争力的产品，传统的农化企业延伸做服务，目前来看，没有成功的案例，未来看也非常难。

首先，成熟的市场一定是分工协作的结果，没有任何一家企业能够把所有的钱都赚了。从市场协作看，农化企业提供产品，农资经销商负责分销和提供本土化的服务，这是最有效率的方式。所以，即便理论层面的分析，农化企业也很难成为真正的农业服务商。

其次，农业不是标准化的工业，因而我们也很难提供一套标准化的服务。跨区域乃至全国性的农化企业做服务商，它很难做到与当地具体的种植习惯和需求高度契合，而本乡本土的经销商则具有显然的优势。这种优势至少表现在两方面：一是可以为农户提供更合理更接地气的产品组合和方案；二是在服务的响应上会更及时、更迅速；三是很容易与农户建立信任，而这方面，外来的农化企业要做到这点，成本会相当高昂。

结语：单纯的产品销售在今天确实快到了穷途末路，为农民提供增产增收的一站式服务毫无疑问将是未来的方向。笔者以为，面对这个大趋势，厂商之间结成更牢固的利益共同体，发挥各自优势，协同打造一体化服务平台，这将决定了农化企业和农资经销商的未来命运。 （西风）