在某品牌杀虫剂上市10周年庆典上，农户林宗山（右）向公司负责人（左）赠诗一首表达对产品的喜爱。

□本报记者宋晰

市场不景气，产品难销，市场如何定位，品牌如何打造？近日，由中国农药工业协会主办的2017中国农药行业市场和销售高峰论坛（农发贷农业金融论坛）在无锡召开，多位跨国公司高层论道农药市场的营销思路和理念。中国农药工业协会会长孙叔宝提到，无论是跨国公司还是国内企业，市场销售战略永远处于企业发展的核心地位。随着市场融合度的提高、竞争激烈和非传统市场营销模式的出现，跨国界、跨区域、跨行业的交流将变得常态化。孙叔宝还指出，在国内现有政策和资源条件下，农药企业营销方向要有三点侧重：一是贯彻国家“零增长”政策，从“多销产品”理念向“少销产品”转变，由卖产品转向卖服务；二是改变赊销现状，长期赊销模式不利于行业良性发展，而是应该将产品回款等金融服务转移到专业金融公司身上；三是维护好市场环境，摒弃原来的互害模式，提升行业形象和自身企业、产品品牌建设。随着“产品为王”时代逐渐过去，国内农药企业应将品牌打造放在未来营销第一位，而这一过程中，围绕打造爆品为核心的企业整体布局显得尤为重要，中国农药离“品牌为王”时代已经不远。

品牌布局战略为先

由国内知名咨询机构提供的市场数据显示，十大农药品牌占据着8%的市场份额，而这十大品牌均是外企品牌。

作为外企巨头掌门人，陶氏益农大中华区总经理朱悦认为，陶氏益农的品牌形成来源于战略布局。在他看来，只有知己知彼才能规划战略布局。不同特质的公司应该选择不同的战略，常见的战略包括：愿景型、塑造型、适应型和经典型。大部分传统和规模化企业在大部分时间往往采用“经典型”模型，也就是通过分析竞争优势，持续运营，来做大市场份额。

其他模式企业战略也有很多运营成功的案例。愿景型模型的主题是抢先，先于所有人而行动，在合适时机寻求满足新用户的需求，比如“滴滴出行”；塑造型模型是在共赢的基础上，吸引各方参与平台共建生态圈，这也是阿里巴巴、小米、苹果等互联网企业采取的模式。以苹果手机为例，卖手机已经不是苹果公司的最终目的，它利用手机建立了生态圈或平台，通过打造许许多多的应用软件，来满足小众市场未被发掘而不可预测的需求。适应型模型的主题是求快，在试错的过程中，放大并集中推广其成功案例，就像腾讯开发微信等应用软件。

笔者认为，这些模式对于国内农化行业也有不少借鉴作用。比如对于现在飞防企业，不少就是在聚焦用户需求、试错中前行，共塑机械化植保作业的愿景，这些企业是否可以采用愿景型模型？而对于电商平台来说，很多在通过构建平台，链接各方资源，从而打造农资行业生态圈，这些是否能够尝试塑造型模式？不少传统农资企业更通过建立不同模式子公司试错，探讨最适合自身的经营业态，是否能从适应型模型中找到相应破局思路？

正如朱悦所说，没有一种模式能够包治百病，也没有一种模式能够永远正确，只有结合环境形式适时修正、调整才能打造真正的战略。“陶氏益农也曾尝试过做水稻全程解决方案，但后来发现整合进来的产品反而成了尾巴上的产品，我们经过分析后需要砍掉。”朱悦坦言，“一次次的痛告诉我们，应该利用我们的强项，去做爆品。我们一直在提醒自己，我们做不到大而全。当行业内很多公司提出全程解决方案的时候，陶氏益农坚定地提出，只做不可或缺的产品，来服务于行业内做全程解决方案的经销商或服务商。”

品牌营销谁掌全局

对于品牌营销，强有效的执行力对于成功至关重要。市场部和销售部往往是企业中最接近战略中心的两个部门，也是容易出现矛盾的地方。

当被问及市场与销售差异问题，富美实中国区总裁吴朝晖表示，销售的主要对象是经销商和客户，而市场的主要对象是最终使用人群。而品牌的建立，差异化是根本，谁最了解种植者的需求谁才会赢。

杜邦植物保护华东区销售经理封红兵认为，市场部和销售部的合理配置能够保障销售团队能够充分运用营销知识提升业务质量，打破销售的保守、短期利益考虑局限、从全局层面把握市场变化、客户需求，制定中长期目标，从而合理进行产品和品牌建设。对市场部和销售部人员素质要求也有其差异，市场部更偏重于对中长期战略制定和品牌资源的管理，而销售部则更注重于与人的关系沟通和对渠道的把握。在很多企业里都存在着市场部和销售部门协作与协调问题，而这些问题中，有一部分是系统层面问题，需要制度的完善，另外一部分则是需要靠沟通和营销水平的提高。

对此，富美实销售总监罗余平认为，大区经理就是一座架接公司战略和一线团队有效执行战略的桥梁。大区经理不仅仅是公司战略的执行者，还应参与公司战略制定。参与战略制定的份额为20%，而进行战略执行的份额为80%。他指出大区经理应具备的素质和能力，市场策划能力、团队管理及培养能力是其核心竞争力。

在朱悦看来，公司业务的成功是整体职能部门通力合作共同实现的，市场部对战略发展方向有一定的决策权。

爆品之源细分市场

爆品一直是今年来各个企业关注的焦点，而真正能够实现的企业却不多。在这次会议上，行业知名品牌营销专家提出，爆品不只在营销，更在初始策划和对细分市场的聚焦。

原陶氏益农大中华区总裁谢荣藤表示，产品开发的立项和前期规划至关重要。一般产品开发的立项周期要6年以上，因此要在产品孵化期之前就开始进行精准定位和效益评估，而不是盲目登记或者立项。很多产品推广不利是由于和竞品的差异化定位没有做好，不同产品具有不同的特性，对应不同的客户也有不同的价值。确保产品成功需要综合考虑项目负责人、产品、销售预估等多方面的问题。

陶氏大生品牌策划人之一、陶氏益农大中华区商务技能优化总监辛建忠也强调，新产品的开发重在找到细分市场，市场细分到一定程度才能找到真正的需求点。他表示：“市场不是某个作物或病虫害，而是准备向我们购买产品或者服务的人。最重要的就是了解客户需求，而找到1~2个真正的需求，足以支撑起一个大品。”他分析，目前常见的产品市场定位往往是根据病虫害来分，比如，对于水稻杀虫剂生产企业，二化螟往往就被作为一个目标市场。但是在实际运作过程中，针对二化螟还可以继续细分。比如，同样是二化螟发生地，重灾区的农民面临的问题是常规药剂效果不佳；外出务工的兼职农民希望一次打药防治多种病虫害，省工省时；大规模种田大户则希望能够用无人机等大型机械来喷药，因此要求药剂浓度大、可以与其他药剂混用、不能漂移，成本适中……这些不同的客户群体，才是真正的细分市场。而产品的开发就是要挖掘卖点，给予产品正确的定位（需要考虑三方面的问题：目标细分市场、痛点、未来需求点及不同的优势）并将卖点植入到整个宣传中去。

巴斯夫作物保护大中华区研发总监、“施乐健”品牌创立人陆悦健强调，成功的农药品牌必须具备合理的产品选择和组合、正确的产品品牌定位、准确的产品技术定位、完善的品牌建设、成熟的市场推广策略、有效的品牌防御和维护策略、高效有执行力的团队、合作良好的渠道客户和良好的用户体验及忠实的客户群体等多重要素。而在这其中，产品品牌定位和技术定位需要在上市前就充分掌握，切忌求全求大，把所有技术特点都当做卖点或者以错误的卖点仓促上市。

什么产品才是好产品呢？陆悦健介绍，首先好的产品一定要具备很好的用户体验。其次，除了明确防治病虫害靶标效果以外，在产品品牌定位中，还需考虑目标用户、目标区域、处理成本、情感诉求等多个方面，而在技术定位方面则需考虑杀虫、杀菌、除草等基于主要防效的定位，还要考虑壮苗、植物健康、省工省时、环保安全等主要功效的定位及与竞品的差异性。除了上市前的工作，在推广初期追求快速上量，未做好扎实的基层需求拉动工作，仅仅依靠轰炸式宣传和活动想达到销售目标，也很有可能毁掉好产品。

营销变革各有妙招

随着农药产品逐渐增多，竞争日趋激烈，农药营销方式日趋多样化。

据吴朝晖介绍，目前市场上常见的两种营销战略方式是多产品战略以及多品牌战略。而目前农药市场营销策略大多采用的是多产品战略。一个公司往往登记几个甚至几十个产品来满足经销渠道的需要。吴朝晖认为，多产品战略有别于多品牌战略。多产品战略以增加渠道覆盖面为目的，以经销渠道需求为主导，多产品通过不同销售渠道区分。而多品牌战略则以满足不同细分市场消费者需求为目的，以消费者需求为主导，不同品牌产品在同一渠道可满足不同用户群体或用户不同需求。随着渠道整合加快，多产品战略面临一些问题，如运营成本较高、可能存在同一市场内不同产品相互争夺客户等。在吴朝晖看来，多品牌策略能有效规避以上问题。多品牌策略来源于消费者的不同需求，并相应制定差异化品牌，因此可以在同一渠道销售来满足不同细分市场消费者对价格和质量的需求。她同时也提醒，多品牌的战略并不适用所有企业，而在农化行业做多品牌战略，可以依托核心品牌，在建立大品牌的基础上快速延伸和扩展，建立品牌阶梯。

拜耳作物科学中国区销售总监徐晓海认为，好的销售渠道建设取决于公司各方面的竞争力，而新的形势推动渠道扁平化，渠道分级越少越好，结构层级越多越复杂，面临的风险也越大。浙江新农化工股份有限公司总经理徐群辉则认为，国内企业应注重自主研发创制农药带来的营销推广机遇。他表示，农药的研发推广应源于责任，尊重科学，遵循规律，耐得住诱惑和压力，经得住时间的考验，最终一定会收获信任和信心。

克胜集团总经理吴成伟表示，农药企业由单一的生产方向服务型企业转变是市场的大势所趋，也是现代农业给农化市场带来深刻的变化。因此，克胜集团的农化营销定位也在向学术营销、服务营销及平台化营销转变。公司的蜻蜓农服定位为产品+技术+服务+互联网的一站式农业服务平台，通过线上线下的结合，对接需求、推广产品、推广服务，积极推动“产品+技术+服务”的一条龙服务模式。