——访成都玖源集团副总裁麦子逊

　　（本报记者 吴江）近年来，农资市场竞争加速白热化，竞争“热浪”令众多农资企业感到“呼吸不畅”，甚至“令人窒息”。未来阶段，大多数农资企业将无可避免地面对生死考验。打造企业核心竞争力，已成为摆在所有农资企业面前的迫切课题。本期“特别策划”有幸请到成都玖源集团副总裁麦子逊先生做客本栏目，以复合肥企业为视角，深层次探讨和解析农资企业的核心竞争力等问题。　　

　　记者：麦总，您好！从市场放开至今，复合肥行业经历了“一波三折”，您认为复合肥行业经历了哪几个重大转折期？

　　麦子逊：中国的复合肥行业确实经历了几个重要阶段。首先，从1998年到2004年是复合肥企业的产品质量较量时期。由于复合肥生产流程短，设施投资较小，在这一段时间里的市场需求逐年增长，中小企业数量急剧增加，使本世纪初原本相对稳定的买方市场，进一步走向供求关系的严重失衡。到2004年末，全国复合肥年生产总能力已达到市场需求量的一倍以上，这种量的变化促使市场进入了从计划经济向市场经济转型的适应阶段。

　　但是，行业还处在以传统推销为主要模式的低水平竞争方式时期，加上市场管理不善，农民品牌意识不强，假冒伪劣和低水平产品大量充斥市场。因此，这一时期复合肥市场的竞争还仅仅是企业产品间的竞争，是真伪、优劣和大小之争。竞争的结果是伪劣低质产品逐步退出市场，而重视产品质量的大中型复合肥企业市场占有率逐步得到扩展，行业中的一批全国性或区域性知名品牌初步奠定了品牌基础。最关键的是，复合肥行业在混乱无序和初级层次的竞争中，完成了第一轮 “洗牌”。

　　记者：您的意思是说，过去的第一轮竞争只是产品质量的竞争，还只是竞争的初级阶段。那么即将面临的第二阶段竞争将给复合肥行业带来哪些影响呢？

　　麦子逊：从2004年底到2006年，复合肥行业进入了企业营销力的较量时期。在供求关系急剧变化的同时，产品质量也在趋于同质化，也促使了大中型复合肥企业在加大市场投入的同时，不断创新营销策略，探索营销新方式。无疑，复合肥行业在这一时期的品牌意识、对现代营销的认识水平和运作水平都有了明显的提升。

　　这段时间竞争的结果，就是使一些营销观念新、水平高的企业在竞争中保持或扩大了市场占有率，增强了品牌影响力。而观念陈旧、模式僵化的企业则举步维艰，难以为继，市场占有率开始下降。从2004年下半年至今，由于感受到竞争和发展的需求，许多企业开始进行资源的重新再整合，企业资源优化拓展的重点则是有形（物质性）资源。

　　2006年以后，中国农资企业的竞争环境出现了划时代的重大变化，行业全面开放，生产过剩，竞争激化，供求关系的失衡继续加剧。同时，行业产业结构调整步伐加快，行业竞争层次升级，企业竞争水平获得明显提高，使得一些大中型企业有形资源的整合初步完成。

　　这些变化向农资企业发出一个重要信号：中国农资行业的市场竞争正在进入一个核心竞争力较量时代，构建企业核心竞争力将成为农资企业的中心课题。企业需要紧紧围绕这个中心目标，重新审视和确立新形势下的企业发展战略，并据此调整企业的经营策略。

　　记者：我理解您的意思是，从1998年市场放开之初到2006年的八年中，农资行业已经完成了任何一个行业进入市场初期所应经历的过程。从表面看来，农资企业“后天”并没有比其他行业更优越的条件支持，但是，不可否认的是，农资行业“先天”在较大程度上是依赖国家的资源生存和发展的。由于与农业发展、农民利益以及国家不可再生资源、环境保护等重要的国家经济发展要素和大政方针关联度较高，也是受国家政策调控影响程度最高的行业之一。您认为，农资企业是否应当心安理得地“享受”这些政策？

　　麦子逊：在农资行业中，长期存在一些其他早已市场化的行业难于理解的企业、行业行为。一是高度关注和随时预测政策和产品价格走势，并通过类似股票或期货的买进卖出或囤积等方式，获取更大利润，化解企业风险。二是通过行业协会等组织向“上”呼吁，力求“影响”国家或行业有关政策向有利于保护农资企业生存发展的方向倾斜。在行业的特殊背景下，这些企业行为是合理和必须的。

　　农资行业的许多企业，特别是一些原国有化大中型农资企业的生命周期远远领先于其他一些行业（例如轻工、电子、机械等行业）。但是，这不应该成为农资企业引以为豪的资本。因为农资市场正在加速走向完全市场化，国家对行业的优惠政策也将逐步取消。

　　市场环境的改变，特别是由于生产过剩，需求不足，打破了农资行业多年来的平静，竞争变得异常激烈。外部环境的变化使农资企业的生存发展方式也在悄然发生变化。随着市场的不断“进化”与发展，多年来农资行业惯用的一些经营手段，已不能解决企业面临的竞争压力，农资企业必须彻底丢掉对国家政策走向的期望和对外部条件的依附，而转到全面提升企业独立生存力和发展力上来。

　　记者：在外部市场的急剧变化之下，打破了农资市场原有的平衡，农资企业应当怎样做呢？

　　麦子逊：农资行业环境的变化趋势，要求农资企业必须对近几年企业发展战略进行调整。我认为，未来农资企业的竞争优势，将完全来自于企业自身竞争力，而非外力。因为一个企业的外部环境是企业自身力量无法改变的客观存在，作为企业，只能去适应而无从改变。因此企业在发展中的全部工作任务，如果归结为一句话，就是不断调整、优化内部环境，以更强的能力和更快的速度去适应不断变化的外部环境要求。这也就是“适者生存”的内在含义。

　　所谓“调整、优化企业内部环境”的另一个表述就是“打造企业核心竞争力”，它通过对企业内部全部资源的开发、提升和优化组合而形成，而“更强的能力和更快的速度”则是企业竞争力的表现。

　　未来几年，农资企业发展战略的中心目标，应当定位为“构建企业核心竞争力”。由于政府对农资资源的调控、行业的结构整合和逐步取消对农资企业的 “保护”还要经历一个过程，这个期间也是农资企业重新打造企业核心竞争力的最佳契机。在可以预见的未来竞争格局下，企业如何靠自身能力，在更加严峻的环境中生存发展，是所有农资企业必须正视并要尽快解决的迫切问题。农资企业必须重新审视本企业的发展战略，针对未来竞争环境，以提升企业竞争力为中心目标，按照企业差异化竞争优势定位，针对企业现有资源的质量和结构缺陷，实施优化改造和优化重组。

　　记者：目前，很多农资企业在意识上还不能适应市场对企业核心竞争力的要求，您怎么看呢？

　　麦子逊：不可否认，近几年，通过在农资市场竞争中大多数企业的市场表现可以看到，除少数大型优秀企业外，大多数农资企业，特别是复合肥企业，对企业核心竞争力的认识还存在着明显的误区。如：重有形资源强化，轻无形资源提升；重个别资源发挥，轻整体资源组合；重短期优势运用，轻长期优势构建；重资源的利用，轻资源的优化改造；重企业内部资源的纵向整合，轻企业外部资源的横向整合等现象。

　　对企业核心竞争力的认识误区，导致许多原本具有强势资源能力的农资企业，其优势得不到最大发挥，不能将优势有效地转化为企业品牌竞争力。特护是有些企业认为的某些方面和某个阶段的优势，也并不代表企业已具有较强的核心竞争力。

　　在中国农资行业所在特定的经济环境下，农资企业特别是复合肥和农药企业，仅靠单一或少数所谓强势资源，难以形成核心竞争力，这是由于农资企业的任何单一资源的非独有性和非长期性占有所决定的。中国地大物博，矿产、能源及交通资源属国家所有，难以由企业独家垄断，肥料基础科学研究能力难以独立具备，而一些先进产品和生产工艺技术（包括某些专利技术）在现代信息社会和科技创新时代，也只有“先行”和“后至”之分，企业难以保持长期的先进性和独占性。而各种以企业为创新主体的经营模式和策略，更是具有可复制性或可模仿性。

　　记者：这种认识上的不足和外部环境的制约，是否会影响到农资企业今后的进一步发展？

　　麦子逊：目前，由于企业对核心竞争力认识的不足，大多农资企业还缺乏以构建核心竞争力为基础的企业战略目标规划，以及在这一目标规划下企业资源全面优化整合的有效措施。缺乏对核心竞争力的有效管理，致使已具备某些强势资源要素的企业，其资源优势未能有效转化为市场竞争中的差异化优势，甚至使一些强势资源反而成为企业的“包袱”。

　　由于在市场竞争中占有率下降，不少农资企业不是靠提高企业整体竞争力，而是仅靠调整“营销方法”，甚至靠（被迫或积极）参与恶性竞争来勉力维持。这些企业不但不能抓住历史机遇实现新时期的新跨越，有的甚至将过去辛苦多年建立起来的竞争优势也逐步丧失。

　　我们必须正视，农资行业靠少数优势资源或所谓的“新方法”取胜的年代正在成为过去，农资企业必须重新认识和加快构建企业核心竞争力，才有可能适应新时期行业的竞争需求。

　　记者：农资企业应当如何认识企业核心竞争力问题？

　　麦子逊：农资企业应当从核心竞争力的本质和内涵来认识企业核心竞争力，而不是外在表现。首先，核心竞争力的载体是整个企业，并不是企业的某个领域或环节。其次，核心竞争力是企业内外各种资源能力的集合，是通过合作协调形成的资源有机结合体。此外，核心竞争力是由企业长期积累而形成，与企业共生，为企业独有，绝非通过交易可以获得。其表现形式是整体性而非要素性，是隐性而非显性的。也就是说，企业核心竞争力是由企业根据自己特有的、有形的和无形的资源能力，通过全面优化和整合、经过长期的努力、创造培育出的有别于其他企业的竞争优势。

　　企业最关键的竞争优势，是本企业独有的“合力”。它是企业在市场竞争中得以实现竞争差异化优势的源动力，只有在本企业才能得到最大发挥，是别的企业无法照“搬”过去的。企业最终要靠这种“合力”去完成企业市场占有和企业效益任务，实现企业长期发展的目标。

　　记者：请麦总谈谈企业在提升企业核心竞争力的过程中，应当注意哪些问题？

　　麦子逊：鉴于农资行业的特点和目前的发展阶段，“企业核心竞争力”这一提法，容易误导一些企业过多地关注已具备的优势资源的利用，而忽略另一些弱势资源的建设和提升。因此，强调“企业整体竞争力”或“企业综合竞争力”，对目前农资企业而言似乎更为恰当。

　　前面已谈过，企业核心竞争力是一种集合力，企业的任何一项资源能力都是构成企业竞争力的重要元素，每一个元素的强弱或优劣都将影响企业竞争力。这些资源都不会单一地发生作用，由资源间的相互作用或相互制约表现为竞争力的变化结果，有形资源能力的欠缺会直接削弱企业竞争力。因此，构建企业核心竞争力，所有企业资源都同等重要，不可厚此薄彼。

　　企业核心竞争力的构建、提升过程，就是对企业所有资源长期不断优化和组合的过程，是一个涉及企业全方位的系统工程。在中长期战略规划的目标下，企业每年都应根据竞争的要求，确定当年各项资源优化整合的新目标任务，制定系统同步改革的实施计划，才能保持企业在较长时期内的竞争优势。

　　公司简介：玖源集团，香港独资公司，1999年进入化工行业，2003年在香港上市。近八年发展快速、稳健。现已拥有8个子公司，包括6个生产基地。主要产品有复合肥、BB肥、尿素、纯碱、氯化铵等。其产品品牌在国内市场具有较大影响力，曾被评为国家免检产品、中国复合肥行业十大影响力品牌、中国BB肥行业领军品牌等。　　

　　受访者简介：麦子逊  资深职业经理人，高级经济师。自80年代初从事企业管理和营销，曾在轻工、食品、电子、电器、化工等不同行业的大中型企业及海外公司任主要负责人。多年从事管理、营销理论的研究和实践，曾参与多个行业的咨询、策划、培训及大学客座授课。