□本报记者 吴俊生

做有思想的企业

采访手记一个企业真正的实力是什么？规模，资金，技术？这些都没错，但最根本的或许还是思想。天享就是这样的企业。

回溯既往，我们会惊讶地发现，这家企业几乎每一步都踩准了行业节奏。2000年，复混肥黄金期，郭康泽组建了他的第一个肥料厂；2008年，进军现代种业的前夜，郭康泽跨界投资，将种业公司纳入麾下；如今，服务型农业方兴未艾，天享产业链经济也正露雏形。

思想源自哪里？对这位上个世纪90年代的农学大学生而言，这份睿智来自于“知行合一”的锤炼。

思想源于“知”。尽管俗务缠身，但郭康泽读书求知的习惯未曾改变。他的办公室里林林总总摆满了各种农业书籍，从关注大农业的《粮食战争》到难啃的专业书籍《农业生态工程基础》。“只有我自己先弄懂它，然后才能指导别人。”他说。

思想更源于“行”。我们无法准确统计他在每一个项目上究竟走过多少路，我们知道的是，仅今年春天，为了新公司诞生，郭康泽就驱车两万公里，在最一线的田间地头“望闻问切”。“知”为“行”引路，“行”让“知”升华。这是思想之源，也是发展之道。

5月，安徽天享肥业股份有限公司董事长郭康泽成功兼并一家大米加工厂，成立了安徽省谷顶贡米业有限公司。在天享13年的发展史中，这是他的第三个胜负手。走完这一步，一条由肥业、种业和米业构建而成的农业产业链雏形初现。“这将为公司和经销商搭建起更广阔的平台。”郭康泽的言辞铿锵有力。

一次重要的考察

“农资行业到了转型节点，现在做企业，不是靠胆子，而是智慧。”诚如斯言。在化肥行业金字塔上，天享或许不在塔尖，但肯定是一家有思想的企业。

2000年，郭康泽将一家濒临破产的化肥厂改制成功，在此基础上新建了技术更先进的复合肥企业；2008年，他又看准种业前景，收购一家国有种业公司后，组建了安徽省笑丰种业有限公司；而今年，沿着农业链继续延伸，他果断出手收购了大米企业。至此，一条贯穿上下游的农业产业链成型。

“一边是龙头，一边是龙尾，拉两头带龙身，这是新形势下肥料企业谋求持续发展的可行选择。”郭康泽说。

对于郭康泽而言，为了第三次转型，他做了大量考察和思考。“我刚跑遍了全国60%的农业主产区。”记者注意到，说这话时，历时近一个月的奔波让他尚未褪尽尘土之色。

三四月间，郭康泽带了两名司机，南下北上，行程两万公里，足迹遍及10余个省份，“目的是要实地了解农业和农资行业现状”。显然，这次考察给了郭康泽很大触动，坚定了走农业产业链发展道路的信心。

“从考察看，农民种田积极性还未得到有效调动，这是优质农资和农业科技推广难的主要原因。”谈及考察的收获，郭康泽打开话匣子，“目前，南方土地流转快于北方，传统农资销售模式在北方还可延续，但在南方已越来越难。”

郭康泽认为，鉴于农业规模化和农资渠道扁平化的兴起，农资产品通过传统环节分销越来越困难，对于远离资源地的肥料企业而言，围绕农业构建产业链，做科技服务型农业企业将是必由之路。

打造强大的“龙头”

“‘土、肥、水、种，密、保、管、工’，毛主席提出的农业‘八字宪法’今天依然适用。”郭康泽说，“肥、种作为农业产业链‘龙头’，地位十分重要。”

“近些年，公众对化肥多有诟病，但这并非化肥的错，问题在没用好。”郭康泽认为，肥业发展要瞄准现代农业两大目标：一是节本，二是生态。据了解，通过测土配方和新工艺，天享开发的玉米专用肥可实现亩均节本40～50元，而且肥效长、流失少，提高了玉米产量。为了提升产品含金量，目前天享正计划推出专利产品———尿熔吸释同步复合肥。示范显示，该产品养分释放速度和作物生长各阶段对各养分的吸收基本同步，利用率达65%～80%。此外，目前天享还在全力以赴研发大三元（生物、有机、无机）生态控释肥，将微生物、有机肥和无机肥相结合，做真正环保、高效的高科技肥料。

“如果站在产业链角度，合理的生产布局对农业节本更重要。”郭康泽说，在农业发达国家，肥料销售半径一般不超100公里，鉴于中国农业高度分散，肥料销售半径也不宜超300公里。天享正酝酿联手区域经销商参股组建分厂或分公司，以便降低物流成本。

作为产业链的另一“龙头”，天享重组的安徽笑丰种业公司“育、繁、推”一体化体系已渐趋完备：该公司是安徽仅有的十几家拥有种子研发、生产、销售资质的企业之一；在安徽合肥，天享成立了由高级科研人员组成的种业科研所；在四川、福建、江西、江苏、安徽、海南等省，种业公司建有上万亩育繁种基地。

让“模式之火”燎原

不久，一家囊括肥业、种业和米业等板屈指可数的农业全产业链运作公司。”郭康泽说。

新模式一旦成熟，三方共赢的良性格局将浮出水面。

从农业生产环节看，一方面，公司给签约农户供应优质低价农资，提供无偿田间指导和管理；另一方面，以溢出市场价回收农产品。“我们在滁州试点签订了5000亩订单农业协议，据测算，农户可亩均节约农资投入100元，同时因回收价高出市场价，农户每亩增收50～80元。”

从农资流通环节看，新模式可复制性将带给经销商更大舞台。“我们既要给经销商利润空间，更要引领其持续发展。”郭康泽说，鉴于流通环节不断压缩，越来越多的经销商有沦为“夹心层”的危险，这套模式通过与经销商联手共建、优势互补，从而为他们提供新的空间。

对农资生产企业而言，受制于产能过剩和恶性竞争，行业瓶颈凸显。“在当今白热化的竞争态势下，如果我们只做产业链上的一个片段，风险很大，全产业链模式的整体效应将使企业免受行情和市场影响。”

“我的目标是，凡有粮食生产的地方就有这种模式的存在。这种模式将引领中国由传统走向现代和文化农业的大道。”郭康泽的雄心溢于言表。