□本报记者王兆勇

“当今的国际农药巨头，都是通过有选择性地并购，集合企业技术、渠道和资源的优势，实现协同效应最大化的。利尔化学股份有限公司与江苏快达农化有限公司的合作，也是优势互补，旨在快速推进企业的国际化进程。”在去年的全国农药交流会上，利尔化学总经理陈学林的话语掷地有声、语惊四座。

利尔化学成功并购江苏快达，成为响应国家农药产业政策的先行者，两家公司的融合情况怎样？公司又将如何借并购之机做大做强，成为能向国际农药巨头叫板的大企业集团？这是业内人士极为关注的话题。带着这些疑问，记者近日专程赶往绵阳，采访了利尔化学副总经理张成显。

与快达合作稳步推进

“顶尖国防科研机构中国工程物理研究院发起设立的合资企业”，“拥有由大批博士、硕士组成的具有丰富经验的优秀科研队伍”，“国内最大的氯代吡啶类除草剂系列产品生产、销售、出口和科研开发企业”，“国家级企业技术中心”……一个个光环背后，源自于利尔化学成立18年来不断提高科研能力、积极开拓市场的不懈努力。

“目前利尔化学在杂环类农用化学品及其中间体的开发、研制、生产与应用等方面，已经取得了显著成效，产品远销全球二十多个国家和地区。但是，企业在发展的道路上从未止步，一直在积极通过并购整合抢占市场先机，与江苏快达的合作就是一例。”张成显告诉记者，江苏快达是由江苏如东农药厂整体改制成立的综合性大型农药企业，是国家农药生产骨干企业之一、江苏省高新技术企业，也是中国最大的脲类除草剂（敌草隆、异丙隆、利谷隆、绿麦隆、氟草隆等）生产厂家。现有除草剂、杀虫剂、杀菌剂三大系列和酰氯系列、光气化系列等农药、医药、染料化工中间体50多个品种。

“两个企业有很多共同的利益与发展诉求。利尔化学这几年的生产规模不断扩大，但公司地处西南地区，环保压力较沿海地区更大，制约着企业进一步发展。而江苏快达在氯碱、光气等基础资源上有很好的条件，公司所在地洋口园区的污水处理设施较为完善。江苏快达的前身是有着40多年历史的老国企，利尔化学有研究所的背景，两家企业都有国企的文化积淀，思考问题的角度和方式比较容易统一。这使得我们在合作上一拍即合。”张成显说。

据张成显介绍，两家公司2010年底完成并购，江苏快达今年2月份成立了新的董事会，完善了公司章程，制定了新的薪酬制度。目前江苏快达60%的产品内销，而利尔化学大部分产品出口，双方有不同的优势与资源，通过不同层面、方式的融合，可以实现资源互补、合作共赢。“公司融合也是摸石头过河，因此我们采取了稳步推进的策略。”张成显说，企业融合的关键是人与人的融合，包括业务团队、管理团队和技术团队的融合与互补等。 “今年以来，在这些方面我们已经进行了多次深入交流和研讨，各项工作正在有条不紊地进行中。”

创新国际化运营模式

要实现总经理陈学林口中的“国际化大企业”，仅靠并购整合是远远不够的。利尔化学在扩大企业规模的同时，还在积极创新运营模式。2009年，利尔化学专门成立了作物科学事业部。这种只有先正达、拜耳等少数国际大公司才有的大手笔，在国内农药行业实属罕见。如此高瞻远瞩地走在国内企业前列，利尔化学是出于怎样的战略安排呢？

张成显告诉记者，跨国公司在原药制造、终端产品销售渠道有一套成熟的模式与管理体系，而国内的原药企业、制剂企业，还在学习和探索中。因此，进行管理机制的探索创新，是把利尔化学打造成国际知名企业的必修课。作为原药企业，要解决好这个问题，首先就要解决好企业的内销、外销两种不同业务模式的问题。利尔化学从2005年开始发展国内业务，2011年国内市场销售额估计在5000万元左右。作物科学事业部的成立，可以将公司内销和出口两项不同业务根据市场化的要求整合到一个企业体制中。目前，作物科学事业部主要负责公司制剂产品的研发、包装设计、生测、登记、生产、销售、后勤和物流等一系列的工作，可以充分协调上下游资源。“运行2年来，公司总部逐步放权，今年已基本上完全放开，作物科学事业部的运行效果超出公司管理层的想象。”

“优质产品是公司发展的灵魂，利尔化学在新产品研发和保证产品品质上向来精益求精。”张成显介绍说，利尔化学早在2006年就投入300多万元在绵阳建立了作物生测基地，这在国内制剂行业中近乎于首例。该基地占地十余亩，有科研人员20余名，建有6个标准作物大棚，配备了数十台人工气候箱及相应的配套实验室，主要从事杀虫剂、杀菌剂和除草剂的剂型开发和应用技术研究。公司科研人员根据生测试验结果，来完善和改进每一个制剂产品的配方。张成显说：“虽然基地每年的维护费用高达200多万元，但产品品质得到了保证。”代理利尔化学产品的一位经销商也告诉记者：“论产品质量，利尔化学与国外产品相比绝对一点也不差。”

“虽然我们是国内最大的氯代吡啶类产品生产企业，吡啶氯化系统集成技术也是我们的核心优势，但氯代吡啶类除草剂在全球市场上不是那种有较大市场份额的大宗产品。因此，为了丰富和完善产品结构，我们开发了草铵膦、毒死蜱、丙环唑等具有市场前景的新项目。”公司上市募集资金项目主要为：500吨氟草烟原药、制剂车间技改项目已全面投产；3000吨/年毒死蜱已试车运行；600吨/年丙环唑原药技术改造项目；600吨/年草铵膦原药技术改造项目；150吨/年氟环唑原药技术改造项目和企业技术中心改建项目大部分将在今年三四季度试车运行，届时公司的产品结构、盈利能力和整体竞争力都会明显提升。

构建大企业肩负使命

张成显认为，全球农药市场相当稳定，近十年来年增长率仅在1%～2%之间。国内农田农药投入的资金量虽然大幅增长，但农药商品用量却没有大幅度增加。以北方市场为例，2000年左右是宣化和瑞泽两家的天下，现在两家公司的市场份额已被其他几家北方企业瓜分；现在南方是诺普信和田园的天下，但八九年前遍地开花的小企业已经没有了身影。尽管企业的市场占有率此消彼长，但中国市场农药消费总量基本没有大幅度增长，有的只是新品种价值提升，农药单位消费成本升高。

在这种情况下，只有通过国家产业政策的支持，才能快速实现农药企业由多到少的市场化进程，尽早涌现出能与跨国公司相抗衡的大企业集团。国内不少企业都有这样的潜力，但还需要国家在资金、证件共享和税收上的优惠等具体的政策支持，为企业创造良好的外部条件。

“行业整合了，市场才更有活力。”张成显说，中国出现几个20亿～30亿的大农药集团，才可叫板跨国公司。中国的企业必须发展出一套有中国特色的国际化竞争模式，而不是依靠资金的优势，简单的收购、简单的1+1不具有竞争力。

谈到企业的国际化竞争，张成显有自己一套独到的见解。“没有技术资本，没有专利产品，何来国际化品牌的建立？就算我们都去国外登记，非专利化产品怎么建立品牌？在不了解国际市场行情、没有当地的销售团队、没有区域分销系统的情况下，强行在国外登记无非是花钱买证，最后还是像现在一样搞价格战，给国外提供产品，把国内的价格竞争搞成了国际市场的贸易摩擦。要参与国际化竞争，终端市场、营销渠道、区域分销、人脉关系、当地的技术服务都要搞好。企业首先要练好内功，拥有了核心竞争力，才能再谈走出去。”张成显说。

谈到公司的未来，张成显表示，利尔化学一直有自己的“五年规划”，每年都会评审、修改具体的发展计划。未来五年，公司将围绕三个方面进行战略规划：一是通过募投项目丰富、完善产品结构；二是加强与快达的合作交流，尽快融合成一个更高效的产销平台，在产品、渠道、管理和研发等方面实现优势互补；三是加快国内市场的开发和发展，形成内外销的合理配比，争取达到1∶1，或者60%（外）∶40%（内）。