●农资连锁经营的模式 ●农资连锁经营网络的构建●以服务塑造农资连锁品牌 ●农资连锁经营的步骤

连锁经营是当今商品流通领域中最具活力的经营方式。目前，在中国零售业、餐饮业等服务业中普遍应用。连锁经营的发展对中国生产、流通、消费以及整个国民经济发展具有重要意义。

农资连锁经营的模式

连锁经营主要包括三种形式：直营连锁、特许连锁和自由连锁。而农资商品的特殊性，就决定其在发展连锁经营时与其他产品不同。中国农资连锁经营在实践中存在以下几种模式：

自建+特许加盟+整体加盟（联合实现地方资源整体加盟）

此种模式主要以中国农业生产资料集团公司为代表。中农集团于2003年开始筹备农资连锁网络的建设，在主要产粮省的农业大县采取自建配送中心和中心示范点，对现有的480多个直销网点的60%进行规范改造；其他网点通过特许加盟模糊的方式进行网点规划和建设；在合作伙伴有优势或几种配送不能到达的区域，采取整体加盟的方式。在连锁经营体系中，中心示范店（也叫样板店或旗舰店）是严格地执行3S（标准化、简单化、专业化）管理和CI设计的要求，有良好的市场形象和经营绩效，有条件担负体系内新员工现场培训任务，稳定经营在一年以上的模范店铺。

供应商+总公司+子公司+配送中心+连锁店+农户

此模式为采配分离模式，又称物流模式：产品经营决策（如产品组合、农资采购、定价、批发销售等）由公司总部负责，配送中心只根据总部的要求进行配送作业。这种模式适用于中小规模的连锁企业。由于中国乡村众多而且分散，直营连锁店的发展受到制约，加盟连锁店成为现在农资连锁的主要形式。

如辉隆农资集团有限公司，从2003年起以“辉隆”为同一品牌，集团整个构架设置打破省—市—县—乡四级传统模式，下设12个控股有限公司，将全省17个市分为6大市场板块，成立6个子公司。公司以县或地区为基础，规划农资物流和配送中心。在县级以上区域，按照“就车站、就码头、就交通要道”原则，在农业大县、交通枢纽、港口码头，重点建设和发展自主可控、高效畅通的配送中心；县以下，吸引基层供销社、农业三站、个体农资经营大户加盟辉隆连锁。初步形成以辉隆集团为龙头，以区域子公司为依托，上联资源厂商，下联市县基层供销社、农业三站等网点的现代农村商业网络体系。此种模式的好处是：自主、高效、可控、畅通。

配送中心+中心直营店+终端店

公司总部授权配送中心设立采购部，代表总部行使接收连锁门店的订单，并向供货者采购商品和确定商品价格，公司总部保留商品组合、商品批发销售以及对配送中心进行业务监督的权利。这种模式适用较大规模的企业。

邦力达农资连锁有限公司在四川省内、长江以南的14个省市（区）的农资商品集散地建立了60多个一级连锁配送中心，连锁经营门店达3000家左右，其主要做法是：依托系统等构建邦力达农资连锁网络，与中农集团正式建立了战略合作关系，旨在通过双方建立“特许经营连锁店”、“进口化肥代理”、“区域市场协调”等多种合作形式，开展全方位合作，形成了新的内网优势，共同开发大市场。同时，运用邦力达配送连锁形式加快与基层对接，大力整合农资销售网络。按照“先规范、后规模，先稳定、后发展”的原则，把单个分散的企业和实行承包、租赁、分散自营的店铺以及个体营销大户连锁起来，成为一个稳定的营销体系。此外，邦力达还用收购、租赁、参股等方式，低成本发展化工实业。

专业合作社联合模式

这种模式有些类似自由连锁。连锁的参加者均为独立的各专业合作社，各自的资产所有权不变，组成一个利益共同体统一与供货商谈判，以取得比较低的进货价格；统一运输，以降低运输成本。这种联合有紧密型的、有松散型的，以种植的品种相似、土壤性能相似，种植面积较大、用量较大、相互之间比较了解为基础。根据自愿原则，各成员可自由加入连锁体系，也可自由退出。

“从下到上”的千村植保模式

据介绍，“千村植保”是锦绣千村农资连锁（北京）有限公司旗下的农资连锁品牌。传统连锁多是采取从上到下的运作方式来逐级推进的。就是从连锁总部开始，逐级满足需求，形成连锁链条，即采用总部—县市经销商—乡镇零售商—农民的步骤。而这样的过程很可能导致最终的消费者———农民没有得到实惠，购买力依然疲软。“千村植保”模式采用从下到上的操作方式，首先满足连锁的最终环节，即农民的需求，从而不断推动上面环节的发展。鉴于以上理念，“千村植保”率先把农资连锁运营公司的角色从商业形态转变为服务形态，先服务后销售，真正把农民用户作为厂商、中间商、零售商的服务核心。抓住农民的需求，农民有了切身的感受，形成了口碑的力量，由口碑再形成品牌形象的拉动力，逐步树立起“千村植保”这一连锁品牌。“千村植保”自2004年模式开始探索，2005年在江苏连云港地区试点，经过四年的实践，先后在河北、河南、安徽、山东、湖南、湖北等地快速成功复制，已发展30多个千村植保县级运营配送中心，逾千家植保连锁店。

“一村一点”的山河模式

在河北省著名农场———大曹庄管理区和它附近的几个县市内，河北山河农业科技有限公司以农业技术服务为龙头，把农资与农技捆在一起，通过“一村一点、一人一村”的模式铺设网络，销售农资。

从2005年3月开始到现在，公司实施“一村一点，一人一村”工程，保证每个村有一个农技服务点，每个点有一个农技服务员，这些农技服务员从村民中挑选，负责一个村的农技推广和农资销售工作。为保证公司销售产品具有较高的科技含量和适用性，山河公司的母公司中巴（北京）投资咨询公司成立了技术服务的核心支持机构———农业网络服务专家组，聘请了多名著名农业专家进行农业新技术的遴选，农业高新产品的审定，从技术和产品上进行把关。山河公司也设有技术部，对母公司确定的农业技术进行具体落实，同时还把落实情况向母公司进行反馈，作为进一步改进工作的依据。

现在，山河公司已经建立了近300个农技服务点和3个农资产品二级配送中心，并对店面较好的农资销售店进行规范化管理，争取达到国家村级农家店的标准。公司正在计划上ERP系统，以准确地掌握销售情况，更敏锐地感知市场，制定销售方案调整产品结构。

实施“一村一点”工程的还有雄心勃勃地进军农资市场的中国邮政系统。中国邮政系统正在建设“村邮工程”，企图把农资产品的配送与邮政传统业务结合起来，培育邮政系统新的经济增长点。

“一村一点”工程把农民紧紧地“网”在一起，不仅科技下乡“最后一公里”解决了，农资流通的最后一公里也迎刃而解。

农资连锁经营网络的构建对农资流通企业来讲，网络是其核心竞争力所在。通常很多企业重视的都是固定资产、设备、店面等硬件条件，这些都是看得见的东西。但是，在现代市场经济中，真正值钱的往往是看不见的东西，而网络更多是看不见的东西。可以说，网络是农资连锁企业的无形财富。

特别要注意的是，随着农资特别是化肥分销领域的开放，网络势必成为工商企业争夺的重点。因为，对中国的农资制造企业而言，提升其生产能力、技术水平及生产设计水平并不是困难的事，困难的是如何将生产能力真正最大限度地变现，核心的环节就是分销。所以，制造商都开始进行自己的经营网络建设。制造商对分销领域的全面介入，必然改变农资流通网络的市场格局，也对农资流通企业造成巨大的挑战。

现在，农资领域网络建设或渠道建设有五个基本的变化趋势，这些变化趋势构成了农资经营网络建设的市场背景和环境要求。

网络体制：从金字塔型转变为扁平型。

网络运作：从总经销商为中心转变为以终端市场建设为中心。

网络理念：从交易型转变为关系型。

市场重心：从大城市向地、市、县下沉。

网络激励：从让经销商赚钱转变为让经销商掌握赚钱的方法。

商品选择。网络是为商品服务的，通过选择好的商品构建网络，是网络建设非常重要的手段。

业态构造。引入业态首先考虑的是能否满足农村广大消费者的购买需求。

经销关系。农资企业可以有二种考虑：一是对新建的网络，不仅要考虑如何建终端，更重要的是要考虑采购，必须在采购环节通过集中采购降低成本；二是对已形成的连锁网络，在采购环节不可能所有的产品都做到统一经销，可以采取有限品种选择策略，分析哪些产品相对地讲采购成本比较合适，通过量的分析构建网络，逐步改造经销关系。

物流配送。物流配送有三种，一是制造商主导的物流配送，二是中间商主导的物流配送，三是委托配送，即第三方物流配送。

管理制度。网络建设很重要的内容是流程管理，如销售如何管理、促销如何开展、店面如何规划及运作、店长如何辅导、如何统一结算等。

以服务塑造农资连锁品牌

调查中发现，经销商和农民在选择商品的时候更多是被服务所吸引。作为经销商，要想把服务提供好，需要做到：服务提供者品牌化、服务管理系统化、服务标准规范化、服务链条深度化、服务方式细分化、服务功能多元化。

用服务树立品牌。农资连锁企业是为农民提供服务的，所要提供的服务需要有自己的特点，也就是要树立一定的品牌。在具体的实施过程中，需要通过管理、服务方式、规范标准等方面进行品牌的打造。

服务提供者品牌化。与制造企业不同，农资连锁企业塑造的是企业品牌，而不是产品品牌。流通企业品牌的生命力在于服务，在商品日益同质化的时代，服务技能的高低成为流通行业塑造品牌的重要内容。农资企业会越来越感到品牌的压力，并将打造龙头品牌形象作为连锁发展战略给予高度的重视，开始在品牌建设投入更多的资源。

服务管理系统化。经销商所提供的服务应该是全方位进行考虑的，需要将总部系统、配送系统和门店系统结合起来。

服务方式细分化。对各个产品的终端再进一步细化，不仅细化到基层网点，甚至连柜台都要专业细化。如浙江慈溪农资连锁超市的专柜细分为农药、农机具、化肥、农膜等专卖区，每个专卖区的专柜也是按现代超市的原理进行规划设计。

服务标准规范化。农资行业由过去简单货源及资本等手段进行控制为主转变为以管理技术控制为主。

服务链条深度化。服务链条的延伸对于经销商来说意味着更多的机遇，如苏农连锁集团采取定点、定人、定时间、定标准等措施，把“一县一店、一乡一点、一村一站、一户一卡”四个一工程建设与商务部“万村千乡”市场工程进行对接，全力打造农资商品流通服务网络。

服务功能多元化。“一网多用”就是通过一系列的资源整合和经营管理技术，使农资原有网络实现经营品种多样化、服务功能完备化、商品流通双向化、网络设施集约化、信息资源共享化，满足农民多样化消费一站式购买的需求，最终实现农资流通网络资源的放大化、功能的多元化和管理的聚合化效应。

农资连锁经营的步骤

第一步，整合现有资源，以加盟连锁为主要形式，组建若干个区域性的农资连锁平台。这样投资少、见效快。这一步的关键是选择一批有创新意识、有连锁理念、有一定的市场网络基础的县级经销商，进行加盟连锁的改造，这是连锁经营的初级阶段。

第二步，在加盟连锁体系不断完善和巩固的基础上，逐步向直营连锁过渡，最后建成紧密可控的农资连锁体系。这一步的关键是选择适宜的加盟店采取全资收购或绝对控股的办法，将其变成直营店，同时清理不适宜的加盟店，并在当地重新建设直营店。直营店没有采购权，配送率和人员管控力度均达到100%。直营店发展到一定规模时，实施全程信息化管理。

第三步，选择条件成熟的时机和区域，以连锁店为主导，组织建设农业专业化合作社，最终形成农资产品和农副产品双向流通的新格局，这是发展连锁经营的最高目标。这一步的关键是找准切入点，选择一个或几个农副产品为切入点，与农副产品市场接轨、与农业产业化接轨、与国际市场接轨，实行标准化生产，按照《农业专业合作社法》和相关的政策法规，发动农民、组织农民、培训农民，组成农业专业合作社，实现以农资连锁店为主导的厂、商、社利益共同体。

一个成功的连锁经营企业，必须具备三个条件：一是自身可复制但他人不可仿制，像麦当劳、肯德基一样，这是他们的核心竞争力。二是可持续性，企业的成功不是三、五年，而是可以成为百年老店。三是可盈利性。没有盈利，企业就无法生存。农资连锁企业能否成功，也要看它是否具有这三个条件。在农资连锁实践中，我们认识到：“资源是支撑，可控是关键，服务是核心，零售商是基础”。

套用著名登月宇航员阿姆斯特朗的一句名言：“农资连锁不过是农资经营者迈出的一小步，但却是整个农资市场改革的一大步”。

当前，各级政府高度重视农资连锁经营的发展，出台了一系列扶持政策，而且今后还将继续出台。农资企业要抓住这难得的历史机遇，顺势而为，在总结前几年农资连锁经营经验教训的基础上，把握农资市场发展趋势，把准农民需求脉搏，大力推进农资连锁经营，扩大规模效益，把企业做强做大，加速农资行业的发展。