□本报记者郑红艳 通讯员袁方王伟
长江商学院著名教授曾鸣很形象地把“文化”和“战略”作为支撑企业长远持续发展的两个坐标轴。他认为企业文化问题回答的是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。
回首洋丰20年的风云历程，当我们看到一个濒临破产的作坊式磷肥厂成为今天的磷复肥王国时，我们不禁要问，支撑洋丰发展的坐标轴是什么，这个企业的掌门人杨才学对文化和战略有着怎样的理解，才使洋丰得以在短短的20年间横开捭阖，推海排浪，脱颖而出，快速成长？为此，我们采访了湖北洋丰集团董事长杨才学。
洋丰文化
做负责任的企业，为产业链创造物超所值的价值。
《农资导报》：杨总，您认为做一个负责任的企业，这种责任主要体现在哪些方面？洋丰又是如何做的？
杨才学：责任说起来很轻松，但做起来却十分困难。我觉得一个企业的责任是多方面的。首先是对社会负责，让自己的企业实现赢利和发展并成为一个遵纪守法的纳税人。十几年前我们不交一分钱的税，因为我们不赚钱；十几年后的今天，我们交的所得税超过1亿元；十几年前，我们一年支付工资几万元，而2007年我们支付工资1.06亿元，今年我们支付的工资将达到1.2亿元。
其次是对员工负责，把安全当成企业的头等大事。大家都知道，化工企业生产十分危险，稍不注意，出现事故就非同小可，可能造成死伤，导致企业停产半年甚至永远关门。一旦出现这样的事情，作为管理者，就是对死者、伤者不负责任，是对公司4000多名职工不负责任！更是对死伤者家属不负责！要保持企业永远前进，应该为员工提供长久的就业机会和事业舞台！
再次是对经销商负责。对经销商负责就是让他们跟洋丰合作有信心、有钱赚。我们提出了一个口号就是： “与洋丰合作，做百万富翁。”首先是对经销商提供货真价实的产品，让他们有利可图，又没有麻烦，从来不会因质量问题引起纠纷；其次是帮助经销商做市场推广，让他们的销售更加容易和顺畅。因为洋丰对经销商负责任，经销商回报给洋丰的不仅是最好的销售业绩，还有对洋丰的忠诚。如今，洋丰虽然有着这么大的销售体系，但是每年却没有一分钱欠款，都是100%结零。
对消费者负责。首先是为他们提供质优价廉的产品，实现增产增收。作为肥料生产企业，我最痛恨的就是造假，因为化肥不同于别的产品，一旦有假，误的就是一季或是一年的农事。我们的消费者农民是弱势群体，他们辛辛苦苦挣来的血汗钱买来一堆劣质产品，使其境地雪上加霜，我们于心何忍，对得起自己的良心吗？我常常对员工讲：一袋劣质肥对我们来说，只是三千万分之一的不合格率，而对消费者来说，就是100%的不合格率；我们洋丰产品销往全国各地，千家万户，如果出现劣质产品，哪怕只是一袋肥料，产生的影响也可能会非常大。我们一定要认真掂量掂量自己的责任。其次是为他们提供优质的服务，指导他们合理施肥。洋丰一直推行的一个理论，就是“二分之一理论”。什么是“二分之一理论”？就是把产品销售出去、把货款收回来只完成工作的一半，还有一半的工作是服务。这是洋丰提出的工作量化标准。
《农资导报》：那么洋丰服务的内涵是什么？
杨才学：服务的内涵比谈一单业务要复杂得多，包括很多内容，如土壤调查检测、传播施肥知识、农事管理，乃至为农民发家致富当参谋，这些都是公司对业务员的基本要求。我们在业务员工作守则上就明确写明了“与农民交朋友，为致富当参谋”，“种植示范田”等具体事项。洋丰公司拥有300多人的销售队伍，其中有大中专学历或获得农艺师、农技师、营销师等专业技术职称的科技型营销员就达100多人。按照农业专家的方向去培养、去训练营销员，因为洋丰要依靠他们，引导中国农民的用肥革命。通过我们的努力，也取得了一些成效。很多农民因为我们向他们传授合理平衡施肥的有关知识，改变水稻底肥“双百斤”（磷肥、碳铵各100斤）的传统习惯，改用高效复合肥，实现了增产增收。这是一笔很明显的账：施用“双百斤”的成本是50多元/亩，施用高效复合肥的成本是70多元/亩，用后者，每亩增产30～40公斤稻谷，那么，一季庄稼会多赚多少钱？效益是显而易见的。
洋丰战略
成本领先，规模至上，打造中国最大的磷复肥王国。
《农资导报》：在复合肥市场，我们可以发现，洋丰复合肥的价格在同类产品中是较低的。您这样做是出于什么考虑，洋丰又是如何实现成本领先的？
杨才学：在洋丰肥的包装袋上有两句醒目的口号，也是我们庄严的承诺：“不与进口肥比价格，敢与进口肥比质量。”花比进口肥少的钱，得到与进口肥一样的实惠，也是企业的责任，我们就是要让农民少花钱买好货。
我们成本领先，一是依靠资源优势，背倚湖北磷都，而且电力资源充足；二是便利的运输优势，武汉被称为九省通衢，交通便利，运价低廉；三是强化内部管理，尽可能降低成本；四是利用规模效应降成本，这也是洋丰最重要的战略之一。
《农资导报》：在20年间，洋丰从一个投资50万元、拥有员工仅20余人、年产过磷酸钙5000吨的乡办作坊式磷肥厂，发展成为固定资产30亿元、产销高浓度磷复肥250万吨、实现销售收入45亿元、实现利税近4亿元、上缴税收1.56亿元、三元复合肥和磷酸一铵产销量蝉联全国第一的全国知名磷复肥企业。面对同样的资源条件，有很多大企业都做小了、做死了，而小小的荆门市第二磷肥厂（洋丰集团前身）却成长为一棵参天大树，您认为这靠的是什么？
杨才学：洋丰快速发展是因为我们抓住了三个机遇。第一个机遇是改革开放给了我们这样一批有想法的人一个创业的机会。从1988年我承包当时的荆门市第二磷肥厂的头3年，因为大胆改革，实现企业扭亏；而在后面的3年，也就是从1991～1994年，通过改制为股份制企业，摆脱羁绊，以一种崭新的面貌和机制走上磷复肥舞台，实现了磷肥年产量从2000吨发展到20万吨的蜕变，完成了洋丰公司改制后的资本原始积累。
第二个机遇就是我们抓住了中国复合肥行业快速兴起的大好机会，实现快速扩张。90年代中后期，中国磷复肥行业悄然兴起，而从施肥方向上来看，从单质肥转向复合肥、从低浓度转向高浓度，从单一产品转向系列产品也是复合肥行业发展的必然路径。于是，在1995年～1999年期间，我们投资近2亿元建设了小硫酸厂，钙镁磷肥、尿基复合肥厂和磷酸一铵厂等重大项目，年产量从20万吨提高到60万吨，实现企业的第一次快速发展。从2000年以后，企业进入了高速度加高质量发展阶段。期间投资20多亿元，建成了湖北荆门、湖北宜昌和山东菏泽三大生产基地，形成了一主两翼的发展格局，年生产高浓度复合肥能力达350万吨，并配套了18万吨/年合成氨和150万吨/年硫酸等项目。目前，又在放马山兴建120万吨/年的选矿项目和30万吨磷酸二铵及配套项目，从而成为中国磷复肥行业的一支劲旅！
第三个机遇就是在规模迅速扩张的同时，我们伺机而上，创建出了洋丰的两大品牌：洋丰和澳特尔。
而这三个机遇，离不开一个核心，那就是市场。因为洋丰牢牢地把握住了磷复肥市场的发展脉搏，看到了未来的市场需求，最终市场才把洋丰集团捧成现在这样的规模，实现这种惊人的发展速度！
《农资导报》：洋丰的产量连年翻番，但销售却很顺畅。洋丰是通过什么来实现的？而洋丰又是如何创建自己的品牌呢？
杨才学：的确，洋丰现在每天要生产上万吨肥，哪怕是十天半月销不出去，货物就会堆积如山。我们的秘密就是：精心编织遍及全国乃至国外的疏密有致的最佳销售网络，在市场上不断地赢得扩张主动权，这是洋丰集团多年来坚定不移的经营方针。目前洋丰集团市场部下辖22个分公司，400多名销售人员，每年有300多台销售宣传车，穿梭在全国除西藏、台湾以外的30个省市自治区。
品牌的打造一是离不开质量，另一方面更是离不开品牌构造的一系列丰富内涵。我们提出的目标就是要做百年老字号，扎扎实实抓质量，始终注重品种和配方的更新换代，领先一步。1999年洋丰集团率先在同行业中通过了ISO9001:2000质量管理体系认证，后来又取得了ISO14000环境管理体系认证和ISO18000职业健康管理体系认证。洋丰产品连续多年被评定为“国家免检”产品，2007年9月，“洋丰”商标又获“中国驰名商标”、洋丰肥获“中国名牌”等荣誉称号。
要做百年老字号，就绝对不能有短视行为，质量不能有丝毫马虎，因为股东和职员都不愿意自己砸了自己的饭碗。其次就是建立示范田。农民是最实在的，我们就用最实在的办法来做品牌，目前洋丰集团每年向22个销售分公司各发一个车皮的复合肥，建立示范田，免费供给农民试种。仅此一项，公司每年得投入价值300多万元的肥料。这是值得的，用农民的话说：“金奖银奖不如用事实讲”———农民就认这个理！
这就是支撑洋丰发展的两个坐标轴，因为两者的紧密相连和互相匹配，才成就了今天的洋丰复合肥王国。杨才学说他一直很赞同海尔集团张瑞敏的一句话：企业发展永远如履薄冰。他说：“在中国经济高速发展的今天，洋丰还有很大差距，要学习的东西还很多。洋丰一定要抓紧时间，苦练内功，让自己迅速强大起来，早日融入世界舞台才能走得更远！”
