□本报记者 王军

《农资导报》：纵观农资连锁走过的10余个春秋，这种新兴的农资流通模式，结果还是以失败居多数。请您谈谈农资连锁成败的问题。

鄢和平：关于农资连锁成败的观点，我只能就我多年来的心得体会，谈几点个人的理解和认识，大致可归结为三点：第一，农资连锁企业的产品结构还不够成熟；第二，连锁加盟总店对下属连锁单位的控制力有限；第三，加盟的价格没有太大的优势。当然这是整体分析，对于不同的个案也有各自不同的问题，比如资金问题、管理问题、产品链问题、连锁成员的问题等，有的甚至还有战略定位问题。要把农资连锁搞好，除了要解决上述问题外，唯一的诀窍就是：不要炒作，不要作秀，减少一些繁杂的中间环节，让经销商和农民真正受惠、受益！同时，要配备坚实的技术背景和行业网络基础，以及实行产品和渠道的对接模式。

《农资导报》：您对中国农资连锁的未来如何看？

鄢和平：从上个世纪90年代末开始，连锁模式开始进入国内农资行业，先后出现了北京金色谷、河北德地得、山东德农等多家农资连锁企业，一系列迹象表明，与农村生产、生活有关的农资连锁经营，作为一个新的农资流通模式，一定是未来农资行业发展的趋势。

搞农资连锁，首先要认清销量背后的问题。企业一时的赢利，并不是企业的最终目的，长久持续的发展才是最终目的，那也就是说，销量增长并没有改变企业的命运。其次要认清农资行业产业集中过程的生死存亡。一个行业从稚嫩走向成熟通常要经过行业产业集中的过程，经历充分竞争、垄断竞争、寡头垄断三个阶段，行业发展初期无序竞争状态下活得很滋润的成千上万家企业，最终能够活下来的将少之又少，农资行业产业集中的过程也是必不可少的。任何一个行业产业集中的过程都要死亡90%以上的企业，牛奶、家电、火腿肠、方便面等行业都经历了这样的过程，农资行业也注定会经历。第三要认清错过战略机遇期将失去发展的机会。一个行业的战略机遇期大约只有3～5年，当战略机遇之窗关闭时，没有抓住机会的企业或者被吃掉，或者苟延残喘。

农资连锁将逐步成为一种终端主流形态。它的出现绝不是一种偶然和昙花一现，中国的第一轮农资连锁失败了，这是意料之中的事，也是一种必然。因为生产厂家还不具备做连锁的条件，加上部分做连锁的人动机不纯，炒作概念的成分比较大。那么，接下来的以商业资本为主体的第二轮农资连锁是有前途的，他们会与市场的结合更密切，而且是渐进式推进，这样会走得更踏实和更长远一些。

《农资导报》：近两年迅速崛起的江西惠万家农资连锁公司，以其独特的模式和理念引起关注，它有什么独特的地方？

鄢和平：江西惠万家农资连锁公司是在正邦集团建设三张网的战略目标背景下应运而生的，主要致力于专业建设种子、肥料、农药、农机等农资商品批零业务的直营连锁及加盟连锁的农资宽带网，专业提供农资连锁经营的系统解决方案，专业为农民提供多种方式的农资产品与农产品服务。我们提出了区别与其他连锁模式不同的四级体系，即连锁总公司、县级中心店或子公司、乡镇加盟店、村级科技示范户四级体系。

连锁总公司负责整体连锁的战略制定与发展，是中心管理机构；县级中心店或子公司是农资连锁在当地的物流配送中心、服务中心与管理中心；乡镇加盟店是连锁的终端，直接面对消费主体农民，为农民做服务；村级科技示范户是连接惠万家与农民的桥梁，是惠万家连锁设在农村的“心连心服务基站”。

视整个产业链的各方为利益共同体，打通产业链的培训、管理、服务是惠万家农资连锁的核心。

惠万家农资连锁要聚合产品供应商，实行产品战略合作伙伴关系，达成“以农民利益为中心”的新型农资流通闭合供应链，既要规定各个环节的利益分配比例，又要通过培训、高效管理和高附加值的服务保证各环节的高质量运营，从而最终确保农民获得质优价廉的农资产品。

惠万家农资连锁的核心价值或核心竞争力就是改变农民生产投资性结构，减轻农民生产经营风险，真正帮助农民提高收益。对体系内各环节利益重新分配，实现企业化社会主义新农村建设一体化工程。这个工程的核心就是通过企业化加资本运作方式改造农业生产链，将农民由传统的农业生产者（投资采购

生产资料-进行农业生产-上市销售）逐步改变成新型产业农民（纯粹性的农业种植）。在这种模式下，农民已经不再是单一的消费者，而是惠万家的利益共同体，是惠万家的产业工人。