□叶晓刚

国内农药企业在境外自主登记，创立自己的品牌真是最好的选择吗？作者认为，海外创立自主品牌需解决五大问题：商业模式模拟、资源的有效利用、信赖的建立、市场需求的适应性和风险的控制。也有一些优秀的国内企业在走出去的战略中，选择与优秀贸易公司合作，结合双方的优势，以联合进入目标市场的方式实现产品的推广。

前阵子因为有消息说澳洲农业部APVMA拟提高农药登记费用与年费，于是有国内同行很关心是否提高了他们的准入门槛，并将影响到国内企业走出去的步伐。个人感觉对于这个问题，国内企业大可不必敏感，因为登记费用不至于一下子提高到一个很高的费率，相对于其他发达国家的登记费用，澳洲的登记费还是很低的。但对于同行的这个关心，倒让我看到事情的另一面：境外自主登记，创立自己的品牌真是最好的选择吗？

———目标与路径的误区。

也常听到国内朋友说，要去哪个市场建立自己的公司，设立分支机构。好事情，积极放眼海外市场，寻找契机，是有战略企业需要时刻考虑的。不过，目标便是成立个分公司，然后在当地做销售吗？个人以为，企业海外拓展的目标应该是为了使自己的国内工厂更强大，海外销售的保证是为了促进国内事业的根基更加牢固。而到底是选择何种销售方式？商业模式？在哪个市场？则都是选择的路径而已，路径可以五花八门，但目标终究只有一个。忽略这一点，往往会让企业盲目的海外扩张，将更多财力、精力与人力投入到自己毫不熟悉的环境里，反而忽略了企业基本的发展。

———海外创立自主品牌需解决的问题。与澳洲本地的一些经销商与大公司也做过类似的交流，中国企业是否具备了到澳洲全面开公司的条件，他们如何看待这样的竞争。多数当地企业认为这对他们影响不大，分析了几点考虑：

一、是否做了充分的商业模式模拟。登记、市场开发、切入点、独特性、竞争优势、危机与劣势处理机制等等，中国企业需要认真细致的做个模拟分析，对投入、时间、回报周期的考虑要数字量化。这一点也解释了前面为何说澳洲登记费用的增加不会影响到登记的进程与其他公司的进入，因为当地企业在登记一个产品前，已经做好了投入多少，市场容量，自己产品占有率，利润率，回报时间的充分分析。而中国的很多企业，在这方面需要向国外企业学习，充分的量化。

二、资源的有效利用。这里涉及到人力资源，当地环境，销售链条的位置等等。中国企业过去在海外设立办事处曾遇到过这些困难：对外派驻人员，语言障碍，风俗习惯，思维模式差异；在外聘请人员，缺乏监管，无法控制，人员流失，考核困难。这一问题，至今尚没有得到有效的解决。最好的方法是根植于当地，随同当地人员一同开发市场，这又是一个漫长的学习与融入的过程，处理不好，很容易被当地企业排挤掉。不同市场，当地的农民采购习惯有所不同，经销商的理念模式也不同，对于新公司的进入，大多持谨慎的态度，如何打断市场上已经稳定的供应销售链条让自己的企业能很好的切入，也是企业需要考虑的问题。比如，澳洲市场草甘膦制剂品牌约50种，但市场上能看到的品牌大约只有10来个，近乎3/5的品牌基本无法在市场形成销售，有的品牌甚至从登记之日起就从未进入过市场。胎死腹中的浪费与损失可想而知。对于中国企业来说，只有一张价格优势的牌，在多变的海外市场环境中，未必都能打的出色，澳洲更加困难。因此若对目标市场的资源不能有效利用，中国企业的海外拓展就会很更加艰难。

三、信赖的建立。澳洲市场

作为发达的市场，当地企业更多的是看重合作者的可信任度，公司背景，企业优势，海外开发历史，产品控制管理等等，他们更相信根基扎实，有长远战略考量的公司来作为合作伙伴。而过去“中国制造”在市场上，一直是贬义词，即使现在市场上依然会听闻中国产的产品在市场出现了质量问题等等。而信赖的建立往往是持久长效的工作，需要长时间的彼此磨合。这些，本地企业更显示出地域的文化与环境优势。老外的问题很简单：我每年去中国参加展览会，每次去任何一家公司都告诉你他是工厂，有很多的产品，可以提供最好的价格与最优良的服务，但如何让他信服呢？事后证明，这中间大多数公司也只是个贸易公司甚至有可能是挂靠国企下的私人办事机构而已。

四、市场需求的适应性。市场的需求总是在不断变化，对产品的外包装，内质，甚至新颖包装设计，每天都在朝着更贴近农民用药习惯、方便、安全、高效性发展。单从澳洲包装桶的演变过程就能发现背后那只无形手的推动：以20升桶为例，由过去的对桶本身结实、方便运输的要求，演变成桶形要便于倾倒，旋盖更科学，在托盘上尽可能的平稳同时尽可能多装运。优秀的品牌，不但在很快适应市场的种种需求，甚至他们在引领着行业的需求，不断改进自我，推陈出新，引导农民的用药方法与习惯。而大多数中国企业，现阶段只能停留在适应市场需求，更多数的企业，其实对澳洲的市场要求，品质差异性，包装的安全性，外观设计等细节的要求还远未了解透彻。而这些信息的积累与经验获得，并非是在当地成立一家公司就能简单起到效果，有时候与当地成熟公司的合作与不断交流，反而能更快的了解市场前沿的细节要求。

五、风险的控制。当企业从生产到供应到销售，如果战线拉的过长，那么潜在的风险点就会更多，任何一个小环节的错误都将影响到品牌的声誉。这一点澳洲一些客户与国内的企业在看法上是有区别的，澳洲公司试图努力缩短一些战线，让模式简单化，但高效，于是他们甚至会砍掉一些部门，将业务外包给专业的公司，将风险控制到尽可能小。而国内一些企业追求的是立体效益，即从生产的原材料，到成品，到包装材料都尽量自己亲为，以实现整体规模的竞争性。这两种战略思维很难说谁更有优势，在此提出，仅供参考。

海外战略自主品牌的建设方面，个人认为山东润丰在这方面做的比较出色，他们的成功经验值得国内企业学习借鉴。

不同于建设自有品牌的道路，也有一些优秀的国内企业在走出去的战略中，选择与优秀贸易公司合作的路径，在目标市场共同探讨市场的开发与未来计划，并结合双方的优势，以联合进入目标市场的方式实现产品的推广。

与自有品牌不同的是，工厂将工作重点聚焦于生产本身，把控质量，关注细节，保证了产品在出口方面的品质与良好口碑；贸易企业专注目标市场，了解竞争对手，参与市场定位，寻找合适的契合点，在市场需要与联合工厂优势之间寻找共同点。联合进入目标市场，打破了过去单一企业进入市场导致品种单一无法实现品牌的市场立体推广的不利局面，优秀贸易公司在整合多家企业后共同开拓目标市场，合力之后有了更强的竞争性，可以与当地公司实现竞争与抗衡，并可能在未来赢得一些市场话语权，从而能在未来市场中占领一席之地。

“我们把一些优秀的贸易公司，甚至海外的贸易公司作为我们的外贸部来看待，我们集中精力专注于我们的生产，这是我们的基础”这句话是在与金凡达公司的夏斌经理交流时，他留给我印象深刻的一句。事实上，通过联合起来市场推广的结果，并非会导致目标市场上工厂的品牌缺失，在成熟的市场，当地经销商总会很骄傲的向当地企业宣传他们背后的合作工厂。在澳洲市场与客户讨论时，谈及我们的货源是浙江金凡达时，多数客户表示认可这家企业并乐意